Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от  28.10.2009

Алексей Дудин - начальник юридическо-договорного отдела ООО «Волгоградсервис», консультант по организационным и правовым вопросам.

***

В этом выпуске я представляю фрагменты из статьи своего коллеги Алексея Дудина, опубликованной в журнале «Консультант» № 19 (октябрь) 2009 г., стр. 56-61. Она является продолжением его статей, которые выходили в прошлых выпусках рассылки:

• Выпуск №34 "У какого кредитора кошелек толще?"
• Выпуск №62 "Управление дебиторской задолженностью и работа с долгами"
• Выпуск №84 "Система работы с дебиторской задолженностью"

И моей статьи:

• Выпуск №83 "Альтруисты поневоле"

Для получения полной картины и выстраивания в голове системы рекомендую их прочесть.

***

Каким бы бизнесом не занималась компания, она вынуждена в большинстве случаев работать на условиях отсрочки платежа. В одной ситуации предоставление отсрочки обусловлено выживанием предприятия на рынке с высокой конкуренцией, в другой — желанием заполучить крупного клиента, предоставив ему эксклюзивные условия оплаты, в третьей — завоеванием ниши при выходе на новый рынок. Отсрочка, предоставленная добросовестному контрагенту, только укрепляет партнерские отношения. Но если компания кредитует таким образом всех или почти всех своих клиентов, то это неизбежно приводит к снежному кому просроченных платежей и, в конечном итоге, безнадежным долгам. Чтобы не погрязнуть в бесконечных тяжбах по «дебиторке», о ее предотвращении необходимо позаботиться заранее.

Процедуру отсрочки платежа клиентам необходимо четко регламентировать. В противном случае велик риск появления запутанного клубка долгов, часть из которых взыскать проблематично, а часть вообще практически невозможно.

Как наладить работу по кредитованию клиентов, что бы риск неплатежей был минимальным, а в случае возникновения долга его взыскание не представляло бы серьезной проблемы? Ответ прост – построить в компании систему работы с клиентами со строгим соблюдением условий предоставления отсрочек, постоянным контролем входящих платежей и жестким механизмом взыскания просроченной дебиторской задолженности. Но воплотить эту систему удается далеко не всем. Посмотрим, как происходит работа с клиентами во многих российских компаниях.

Зарисовка из жизни, или проблемы с «дебиторкой» во всей красе

Итак, давайте представим себе среднестатистическую российскую организацию, где финансовым анализом, планированием и бюджетированием занимается генеральный директор компании (который не редко является также и ее владельцем). В таком случае управление задолженностью проходит, как правило, достаточно поверхностно, от случая к случаю. Никто не может четко ответить на вопросы о структуре и величине постоянных и переменных затрат, предельно допустимой величины дебиторской задолженности и т.п. Такая неразбериха приводит к постоянным проблемам с поступлением от дебиторов и распределением между кредиторами денежных ресурсов. Нехватка оборотных средств, как правило, компенсируется овердрафтами и кредитами, однако, денег по-прежнему не хватает, ведь как были перебои с платежами от клиентов, так они и остались.

Одновременно отдел продаж в полную силу занимается реализацией продукции (услуг/работ) компании. Со стороны руководства постоянно слышатся речи о необходимости увеличении объемов продаж, освоения новых регионов и повышения оборотов. Стремясь исполнить задачи, спускаемые руководством, менеджеры устанавливают новые контакты и работают со все большим числом клиентов. И такое, казалось бы, похвальное рвение становится причиной многих проблем.

Во-первых, в целях завоевания новых партнеров и получения больших объемов закупок продавцы предоставляют клиентам значительные скидки. При кажущейся на первый взгляд разумности подобного подхода, при более внимательном рассмотрении, совершаемые сделки порой проходят в ноль, а иногда приносят убыток компании. Например, фирма продает клиенту партию продукции на общую сумму 10 000 000 рублей. Разница между закупочной и реализационной стоимостью продукции с учетом транспортных затрат составляет 5 процентов. При этом если менеджер по продажам предоставит клиенту скидку в 2 процента, то кажется, что компания все равно должна заработать на этой сделке 300 000 рублей. Но при ближайшем и внимательном рассмотрении оказывается что в данной схеме не было учтено, что помимо переменных затрат на маржинальную прибыль от сделки в 5 процентов приходится часть постоянных затрат на сумму 250 000 рублей. В итоге реальный доход от сделки составляет 50 000 рублей. И то при условии, что клиент расплатится вовремя. Конечно, приведенный пример содержит несколько упрощенную и гипертрофированную модель, однако верно передает суть вопроса.

Во-вторых, стремясь увеличить объемы продаж, коммерческий отдел зачастую организует отгрузку продукции (оказание услуг, выполнение работ) до того как контрагент будет проверен службой безопасности (если она имеется), а также до того как будет заключен договор, подписана спецификация и т.п. Ситуация складывается хуже всего там, где условия оплаты менеджеров по продажам определены в зависимости от объемов продаж, без привязки к полученной оплате за отгруженную продукцию (оказанные услуг, выполненные работы). При подобных правилах игры sales-менеджерам выгодно заключать максимальное число сделок без особого разбора и анализа платежеспособности и репутации клиента, поскольку последующие проблемы компании с требованием оплат не затрагивают их личные финансовые интересы.

В-третьих, если даже зарплата менеджеров по продажам зависит от поступления платежей от клиентов, редко в какой компании нормально поставлен процесс проверки контрагентов перед заключением сделки, хотя есть достаточно простые меры, позволяющие провести экспресс диагностику потенциального клиента, желающего работать на условиях отсрочки платежа. Причем подобный недостаток встречается даже у крупных компаний, имеющих службу экономической безопасности и юридический отдел.

В-четвертых, зачастую в стремлении быстрее совершить сделку в целях повышения объема продаж и оборотов компании допускаются различные «косяки» на стадии документального оформления исполнения сделки. Так, например, на практике не раз приходится сталкиваться с ситуациями, когда:

• Отгрузка продукции осуществлялась представителю покупателя без предъявления доверенности на получение продукции (и оставления ее оригинала у поставщика). Отсутствие оригинала доверенности в случае неплатежа и судебного спора с покупателем чревато сложностью доказывания факта передачи продукции полномочному представителю покупателя и наличия правовых оснований для взыскания долга.
• В товаро-транспортной накладной не ставилась отметка о получении продукции, что также приводило к серьезным проблемам, связанным со сложностью, а в некоторых случаях невозможностью доказывания факта получения покупателем продукции. Одним из наиболее вопиющих случаев, с которым мне пришлось столкнуться, была ситуация, когда товаро-транспортная накладная была вообще передана покупателю вместе с продукцией на сумму более полумиллиона рублей. По словам менеджера по продажам, у представителя при себе не было оригинала доверенности на получение продукции, и он обещал в последствии вернуть данный документ с отметкой о приемке продукции и оригиналом доверенности. Как не сложно догадаться, покупатель своевременно за полученную продукцию не расплатился и документы о получении продукции в адрес поставщика не вернул.
• Акт выполненных работ не оформлялся вообще в связи с отсутствием претензий со стороны заказчика к качеству и срокам выполненных работ, либо подписывался лицом, не имеющим полномочий на их приемку, что создавало сложности доказывания факта надлежащего исполнения подрядчиком (исполнителем) своих обязательств и наличия обязательств у заказчика оплатить выполненные работы (оказанные услуги).

В-пятых, в компании не налажен процесс мониторинга и контроля за исполнением клиентами обязательств по оплате, что порой приводит к тому, что никто не может оперативно сказать какова по состоянию на сегодняшний день дебиторская задолженность, а также какая ее часть является плановой, а какая просроченной.

И наконец, все обозначенные проблемы дополняются отсутствием технологии работы с просроченной задолженностью и взыскания долгов, что приводит к «изобретению велосипеда» в каждом случае, когда компания сталкивается с образованием у клиента непогашенного вовремя долга.

Решаем проблемы, строим систему

См. Выпуск №84 "Система работы с дебиторской задолженностью"

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru