Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 04.03.2010

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Эта статья дополняет публикацию "Звездная болезнь", вышедшую в прошлом впуске рассылки. Рекомендую прочесть: они дополняют друг друга.

Статья написана по мотивам главы "Путь сотрудника в компании" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.

***

Путь сотрудника в компании

Жизненный цикл есть не только у проекта или товара. Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь.

Сотрудник может расти в нескольких направлениях:

• Повышается квалификация
• Он занимает все более высокие ступеньки карьерной лестницы
• Растет самооценка.

Разные приоритеты приводят к разным результатам.

Для руководителя очень важно уметь прогнозировать «корпоративный путь» своих сотрудников (а желательно и кандидатов: см. мою статью "Кого брать на работу") и, по мере необходимости, влиять на него. Иначе вас ждут напрасная трата сил и плохие результаты для бизнеса.

Для работодателя важны 2 соотношения:

• Мастерство и звездность
• Квалификация и карьера. Именно это - тема данной статьи.

Квалификация, карьерный рост, и «рычаг»

Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может – расти по карьерной лестнице. То есть развиваться в основном либо как специалист, либо как руководитель:

Задачи руководителя и исполнителя – различны:

• Руководителя – добиться выполнения поставленных {целей}, создав оптимальные {процессы} и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам.
• Исполнителя – качественно выполнять работу, прописанную в {бизнес-процессе} и порученную руководителем.

Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать, и как далеко по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно – расти по иерархии.

Первая карьера – горизонтальная, вторая – вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что… И он «выгорает», не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать «все за всех» вместо того, чтобы заниматься организацией {процессов}. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.

Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании. Лучший руководитель, которого я знаю, – офицер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Иногда он просит секретаршу: «Юленька, пожалуйста, включите». Зато все {процессы} у него работают идеально.

В качестве исключения хочу привести {консалтинговую} отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.

В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения «технической» работы: сначала – рутинной, а на высоком уровне – почти всей. Зато стать сильным лидером {команды} и организатором.

Вы, как руководитель более высокого ранга, можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев:

• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации
• Потребности компании в руководителях
• Склонности работника
• Его стремления.

В зависимости от компании и текущей ситуации, большую значимость приобретает тот или иной фактор.

Конечно, желание работника важно: «насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности компании могут отличаться от «хотелок» работника.

Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.

• Когда в компании много желающих быть руководителями (это еще не означает, что они и правда могут).
• Когда высшее руководство долго не может найти менеджера среднего звена, так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Вообще, нехватка грамотных управленцев – бич российского бизнеса.
  

  «Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков», как сказал Владимир Высоцкий в песне «Письмо в редакцию телевизионной передачи "Очевидное - невероятное" из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи».

Недавно я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела – это сильно тормозило развитие продаж. Каждый из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине.

В итоге акционер при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровождением продаж. Она долго сопротивлялась («да что вы, я не смогу»), но после уговоров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорганизованных в силу творческого характера работы.

Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы нам нужны. С другой – слишком квалифицированный сотрудник приносит компании массу проблем:

• Начинает задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес. А значит:
• Начинает много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит.
• Требуют прибавки к жалованию. Кстати, свою рыночную стоимость он повысил за ваш счет.
• Смотрит «налево» в поисках лучшей жизни. Ведь все «знают»: «хорошо там, где нас нет»…

В английском избыток квалификации называется overqualification. В западных странах к этому относятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование.

Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессионального роста для сотрудников, а, с другой, – выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно – в разы. В консалтинге это называется леверидж (от англ. leverage), т.е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей:

• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес. Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей – возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых – большинство.
• Выращивать лояльных работников «с нуля» (см. мои статьи "Кого брать на работу", "Воспитание сотрудников").
• Снизить цену работ для клиента.

Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она составляет порой до 9 ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это {мотивирует} людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!». В известной консалтинговой компании McKinsey это звучит так: «Up or out!». Всех сотрудников постоянно побуждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие.

Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три.

Во многих консалтинговых проектах руководители жаловались мне, что не знают, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет, и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы удлиняем карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.

Практическое задание Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников. Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на повышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя – не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей - расшириться. *** Каково сейчас соотношение между высоко- и низкоквалифицированными сотрудниками в вашей компании? Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои {бизнес-процессы}? *** Вспомните карьерную лестницу своей компании. Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить? Вы можете прислать мне результаты выполнения заданий на адрес: info@mrybakov.ru или обсудить их в моем блоге.

***

Дополнительную информацию по теме статьи вы можете посмотреть в моем вебинаре "Что делать с персоналом: для собственников и руководителей".

Успехов!

---

Важные мысли от Евгения Чичваркина

Наткнулся на блог очень уважаемого мной Евгения Чичваркина - Бизнесмена с большой буквы, мудрого и очень порядочного человека. Который не отступается от своих принципов, и идет до конца в борьбе за возможность вести честный бизнес: двигаться вперед в широко расправленными плечами, а не стоять на коленях и платить "дань" различным структурам.

Не могу не поделиться с вами его ценными мыслями: разместил их в своем блоге:

• Об эффективной налоговой системе
• Про новый российский закон о торговле

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему управления персоналом?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. 
• Участвуйте в бизнес-лагерях:
  • "Система и технология управления людьми в бизнесе" (7 дней, проходит дважды в год на выезде)
  • "Проведение совещаний" (3-4 дня, проходит дважды в год на выезде)
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru