Анонсы - 2017

Выпуск 122. Сергей Шебек. Давай сделаем это по-быстрому: несколько не самых сложных приемов снижения непроизводительных затрат. Часть 1

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 14.04.2010

Shebek.jpgСергей Владимирович Шебек - консультант, руководитель проекта COSTKILLER.RU (Клуба Борцов с затратами).

Соавтор книг:

- «Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции», – М.: «Книжный мир», 2002 г. (в соавторстве с профессором, д.э.н. Николаевой С.А.)

- «Управленческий учет. Легенды и мифы», – М.: «ЦБА», 2004 г. (в соавторстве с профессором, д.э.н. Николаевой С.А.)

***

Производительные и непроизводительные затраты

Непроизводительные затраты - это жутко «обидные» затраты. В том смысле, что вообще-то мы могли бы обойтись без них, и тут они откуда ни возьмись «нарисовались»…

Впрочем, нет повода для уныния. Если эти затраты взялись «ниоткуда», то нам вполне по силам их обратно в это «никуда» отправить. В этой серии публикаций мы рассмотрим несколько возможных и не очень сложных приемов борьбы с ними.

Но прежде чем приступить к рассмотрению конкретных приемов «убийства» непроизводительных затрат, следует сформулировать один общий принцип, который лежит в основе всех этих приемов. А чтобы вывести этот общий принцип, надо сначала сказать несколько слов и о самих затратах.

Все затраты можно разделить на две группы:

  1. Производительные (или «оправданные») затраты
  2. Непроизводительные (или «неоправданные») затраты.

Производительные затраты - это затраты, которые привели к какому-то полезному для нас результату и которые обоснованы («оправданы») существующим организационно-техническим уровнем нашего бизнеса.

С непроизводительными  затратами (или потерями) все наоборот: ничего путного они для нас не создают, «уходят в песок», а их возникновение совершенно «не оправдано» условиями нашего бизнеса.

Например, мы производим непритязательные кухонные табуретки. При существующей конструкции табуреток, при используемом нами оборудовании, при нормальных (предусмотренных конструкцией) материалах и соблюдении технологии производства мы должны тратить на одну табуретку:

  • Ламинированного ДСП - 0,12 м. кв.
  • Рабочего времени персонала - 0,06 нормо-часа

Эти затраты будут производительными, поскольку они:

  • приводят к созданию полезного результата - табуретки
  • оправданы существующими условиями нашего бизнеса - конструкцией табуретки, используемым оборудованием, разработанной технологией.

 А теперь представим, что работник, который раскраивал лист ДСП (нарезал из него заготовки для табуреток), плохо его закрепил. Заготовки для трех табуреток оказались испорченными. Возникли непроизводительные затраты, поскольку это испорченное ДСП и труд рабочего на раскройку этого испорченного ДСП:

  • не привели и уже не приведут к полезному результату
  • «не оправданы» ни конструкцией табуретки, ни технологией ее производства.

Иными словами, эти затраты возникли из-за того, что было допущено отклонение в ведении бизнеса, а конкретно - отклонение в технологии производства.

Такова природа и свойства производительных и непроизводительных затрат.

Практическое задание 1.

1. Приведите примеры производительных и непроизводительных затрат в отношении своего бизнеса.

Чтобы «отыскать» эти затраты было легче, а примеры получились более наглядными, рассмотрите основной производственный процесс, т.е. процесс производства продукции, выполнения работ или оказания услуг.

Сформулированные примеры производительных и непроизводительных затрат внесите в Таблицу 1.

Таблица 1.

Примеры производительных затрат

Примеры непроизводительных затрат

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теперь для выделенных Вами непроизводительных затрат определите - в результате каких отклонений от нормального хода Вашего бизнеса они возникли.

(Например, были выделены непроизводительные затраты «Оплата труда основного производственного персонала в связи с вынужденным простоем». А отклонение, которое к этим затратам привело, определено как «Нарушение в процессе обеспечения производства материальными ресурсами».

Или, например, непроизводительным затратам «Затраты на аварийный ремонт оборудования» может соответствовать отклонение «Нарушение графика выполнения планово-предупредительных ремонтов».)

Перечень непроизводительных затрат и соответствующих им отклонений внесите в Таблицу 2. 

Таблица 2.

Непроизводительные затраты

Отклонения, вызвавшие затраты

 

 

 

 

 

 

 

 

Подходы к снижению затрат

Если теперь на производительные и непроизводительные затраты посмотреть с точки зрения возможностей их снижения, то картина получается следующая.

Чтобы сократить производительные затраты, мы должны провести какие-либо организационно-технические изменения в бизнесе, т.е. такие изменения, которые что-либо изменят в схеме ведения бизнеса.

Применительно к табуреткам, например, мы можем:

  • Найти другого поставщика и перейти на другие материалы - будем использовать листы ДСП другого размера, что обеспечит более оптимальный раскрой и, соответственно, сокращение норм расхода материалов
  • Изменить конструкцию табуретки, что позволит использовать более дешевые комплектующие
  • Использовать более производительный режущий инструмент, что приведет к сокращению трудоемкости производства
  • И т.д.

Иными словами, в основе снижения производительных затрат лежит какое-либо изменение в организационно-техническом уровне нашего бизнеса.

С непроизводительными затратами картина совсем другая: чтобы их снизить, нам не надо ничего принципиально менять в нашем бизнесе. Более того, для сокращения этих затрат как раз и нужно, чтобы отклонения от существующего организационно-технического уровня были минимальными. Нам просто надо не отклоняться от той схемы, которая заложена в нашем бизнесе.

Применительно к табуреткам это значит, что непроизводительные затраты будут тем ниже, чем меньшими будут:

  • Отклонения между фактически используемыми материалами и комплектующими и теми, которые предусмотрены конструкторской документацией на табуретку
  • Отклонения между реальным производственным процессом и тем, который прописан в технологической документации.

Таким образом, непроизводительные затраты тем ниже, чем меньше возникает отклонений от нормального хода дел, обусловленного организационно-техническим уровнем нашего бизнеса.

А теперь, собственно, мы уже пришли к главному принципу, который лежит в основе всех приемов борьбы с непроизводительными затратами:

«Сокращение до минимума отклонений между реальным ходом делом и тем ходом дел, который обусловлен существующим организационно-техническим уровнем нашего бизнеса».

А в чем вся прелесть борьбы с непроизводительными затратами по сравнению с затратами производительными?

Для снижения производительных затрат нам надо совершить некий качественный рывок в бизнесе, выйти на новый организационно-технический уровень.

В отношении табуреток, например, надо найти нового поставщика, который будет поставлять листы ДСП другого размера. Отыскать на рынке поставщика нового, высокопроизводительного режущего инструмента, настроить под этот новый инструмент оборудование, внести изменения в технологическую документацию и т.д.) Все это, во-первых, требует немаленьких инвестиций времени, сил и денег. А во-вторых, не всегда возможность данных изменений будет зависеть только от нас. (Если на рынке нет поставщиков «продвинутого» ДСП и прогрессивного инструмента, то мы ничего и не сможем сделать.)

А с непроизводительными затратами все проще. Поскольку для снижения этих затрат никаких радикальных изменений в бизнесе производить не нужно, то и существенные инвестиции не нужны. Все можно сделать относительно быстро и почти «забесплатно». Это, во-первых. А во-вторых, что не менее важно, все возможности по снижению непроизводительных затрат находятся исключительно в наших руках, т.е. зависят только от нас.

Пример: кейтеринг

Приемы борьбы с непроизводительными затратами лучше рассматривать на примере какого-либо конкретного бизнеса. Причем, желательно выбрать бизнес посложнее, поскольку в этом случае пример будет более убедительным: ведь если приемы борьбы с затратами работают в сложных условиях, то, безусловно, их можно будет применить и в любых других, менее сложных условиях.

В качестве такого непростого бизнеса мы предлагаем выбрать кейтеринг - выездное ресторанное обслуживание. Почему его?

Как раз потому, что по части сложности этот бизнес даст фору многим другим. Посудите сами:

  • Во-первых, мы имеем дело с производством услуг, что, по определению, сложнее производства материальных продуктов.
  • Во-вторых, мы имеем дело с «позаказным» производством (каждое мероприятие выездного обслуживания - уникально), что куда сложнее серийного или массового производства.
  • В-третьих, услуги оказываются в самых разных географических точках (к которым всякий раз надо адаптироваться), а не в одном теплом и комфортном цеху.
  • В-четвертых, оказание услуг сопровождается обильным перемещением материальных ценностей в пространстве.

Ну и еще куча разных сложностей сопутствует данному бизнесу - начиная от погодных факторов и заканчивая тем, что значительную часть персонала составляют «рабочие-поденщики».

Так что не без оснований считаем, что все, применимое к кейтерингу, будет работать и в любом другом бизнесе. Это, во-первых. А во-вторых, к каждой рассмотренной «кейтеринговой ситуации» мы постараемся дать определенный обобщающий комментарий, который будет приемы снижения затрат, примененные к кейтеринговому бизнесу, «перекладывать» на любой бизнес вообще.

Зарисовка 1.: О продуктах и холодильнике

Итак, вы предполагаете провести «корпоративку». Ваш ответственный представитель (например, менеджер по персоналу) нашел подрядчика и уже оговорил с ним все условия будущего мероприятия. В том числе, конечно же, меню и количество гостей.

Чтобы обеспечить заготовку блюд в соответствии с меню и в нужном количестве, необходимо правильно - по номенклатуре и количеству - заказать продукты. Для этого шеф-повар формирует «План потребности в продуктах для проведения мероприятия». Имея нормативные калькуляции блюд (перечень и нормы расходов продуктов на одну порцию) сделать это совсем несложно. Далее сформированный план шеф-повар передает снабженцам.

Все правильно? В общем, да. Только одно обстоятельство шеф-повар не учел: часть продуктов, которые будут нужны для проведения мероприятия, уже есть в продуктовой кладовой и в холодильниках. Эти запасы могли образоваться при подготовке предыдущих мероприятий, когда в последний момент заказчик «зарезал» количество гостей. Или они могли стать следствием «оптимизационной политики» снабженцев, работающих под девизом «больше партия, ниже цена».

И что получается? А получается, что всякий раз закупки ведутся без учета уже имеющихся остатков продуктов. В результате эти остатки могут «болтаться» в продуктовой кладовой месяцами, занимая складские площади, «замораживая» оборотный капитал, чтобы потом, когда они густо покроются пенициллином, быть выброшенными.

Еще одно проявление «продуктового перекоса».

Необходимые продукты закуплены, подошло время начать собственно заготовку полуфабрикатов (приготовление блюд). Ответственный за мероприятие представитель производства (кухни) - су-шеф мероприятия - идет в продуктовую кладовую. Там, в соответствии с «Меню мероприятия», как человек опытный, безошибочно отбирает необходимое количество продуктов. Эти продукты передает поварам и организует их работу по приготовлению блюд. Вот тут и всплывают разные подвохи.

Все основные продукты (кроме «универсальных», таких как растительное масло, сахар, специи и т.д.) покупаются под конкретное мероприятие. Значит, теоретически, су-шеф не может взять в кладовой больше продуктов, чем закуплено под данное мероприятие. Однако жизнь с этой теорией не вполне согласна. В кладовой хранятся продукты для нескольких мероприятий. И вполне может случиться, что один вид продукта (например, филе семги) был закуплен сразу для двух мероприятий. Значит, тот су-шеф, который придет в кладовую первым, может взять данный вид продукта в количестве большем, чем это действительно необходимо. Соответственно, когда в кладовую придет за этим же продуктом другой су-шеф, он уже не обнаружит данный вид продукта в достаточном количестве. Не надо думать, что пришедший первым су-шеф обнаружив излишки вернет их на склад. На склад продукты уже не вернутся. Су-шеф или полностью пустит их на «свое» мероприятие, или осуществит, говоря языком чиновников, их «нецелевое использование».

Если теперь обобщить рассмотренные ситуации и спроецировать их на любой бизнес вообще, то можно говорить о следующих возникших отклонениях:

  • На складе (в продуктовой кладовой) каким-то образом, по каким-то причинам образовались запасы материалов (продуктов), хотя при позаказном производстве такого не должно быть в принципе. Выполнили заказ, склад должен быть пустым.
  • Заказ на закупку материалов (продуктов) не был скорректирован с учетом тех материалов, которые уже есть на складе (в продуктовой кладовой).
  • Отпуск материалов (продуктов) в производство (на кухню) был произведен бесконтрольно и без всякого ограничения.

Очевидно, что эти отклонения не есть непременный атрибут только кейтеринга. С равным «успехом» они случаются и в любой другой компании, оказывающей услуги, и в любой производственной компании. 

Ну, а теперь о приемах, которые призваны «побороть» данные отклонения и связанные с ними непроизводительные затраты.

Приемы снижения непроизводительных затрат

Первое. Надо правильно пополнять запасы материальных ресурсов.

При позаказном производстве уж совершенно точно надо покупать ровно столько, сколько нужно для исполнения принятых заказов. Купленное с излишком, с большой степенью вероятности, превратится в «неликвид».

Да и при всех других типах производства (позаказном или серийном) не надо запасаться на годы вперед. Не поддавайтесь на «разводку» собственных снабженцев, которые будут убеждать вас в целесообразности закупки крупными партиями. От закупок вагонами выиграет их семейный бюджет, но не ваша компания. (Подробнее об этом см. в статье «О самой правильной партии в условиях многопартийности: оптимизация затрат на запасы - 3»).

Второе. Прежде чем передать задание на закупку материалов снабженцам, необходимо заглянуть на склад и общие потребности производства скорректировать с учетом уже имеющихся на складе материалов.

Иными словами, должна быть использована следующая незамысловатая формула:

«Количество материалов, которое нужно закупить

=

Количество материалов, необходимое для обеспечения производства

-

фактические остатки уже имеющихся на складе материалов».

Применительно к рассмотренному выше примеру шеф-повар должен был от «Плана потребности в продуктах для проведения мероприятия» перейти к «Плану закупок продуктов для проведения мероприятия». А для этого ему следовало заглянуть в «Ведомость остатков на складе». А если такой ведомости нет, надо было «тупо проинвентаризировать холодильник».

Третье. Поскольку приход эры коммунизма все откладывается, места хранения материальных ценностей не должны быть «проходным двором». Доступ туда должен быть ограничен, а отпуск материальных ценностей в производство должны осуществлять «специально обученные люди».

Четвертое. Отпуск материалов в производство должен быть лимитирован, т.е. ограничен ровно тем количеством материалов, которое необходимо для выполнения производственного задания. (Не случайно в советское время для оформления выдачи материалов в производство использовался документ с характерным названием «Лимитно-заборная карта»). И тогда не возникнет ситуации, когда один су-шеф получил пару лишних килограмм семги, а второй су-шеф эти два килограмма недобрал.

Практическое задание 2.

А теперь рассмотренные приемы снижения непроизводительных затрат «примерьте» на свой бизнес.

1. Проверьте методику расчета количества закупаемых материалов.

Выберите какую-нибудь группу используемых у Вас в компании материальных ресурсов. (Лучше, если это будет группа основных материалов, т.е. используемых в основном производственном процессе.) Сравните план, в котором отражены потребности производства в данных материалах, и план, на основании которого снабженцы будут осуществлять закупку этих материалов. Приняты ли во внимание, при подготовке последнего плана, запасы уже имеющихся на предприятии материалов?

2. Проверьте наличие системы лимитирования отпуска материальных ресурсов в производство.

Выберите какое-нибудь подразделение основного производства. Посмотрите - как осуществляется отпуск материалов в производство.

Может ли работник получить в кладовой больше материалов, чем это объективно необходимо для выполнения порученного ему задания?

Резюме:

Непроизводительные затраты есть следствие каких-либо отклонений в нормальном ходе нашего бизнеса. Если удастся минимизировать данные отклонения, то снизятся и непроизводительные затраты.

Не думаем, что рассмотренные приемы борьбы с потерями стали для вас каким-то особым откровением. Но, увы, практически в каждой компании хоть один из этих приемов, да не работает.

(Продолжение следует)

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2014. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Чем умнее человек, тем быстрее можно объяснить ему, что он - дурак. Дураку объяснить, что он - дурак, невозможно.