Анонсы - 2017

Выпуск 125. Эдуард Кощеев. Отношения Собственник - Генеральный директор и экономика бизнеса

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 04.05.2010

Koscheev.jpgКощеев Эдуард Витальевич - консультант-разработчик по экономике и организационному развитию бизнес-систем. Руководитель проекта Межрегиональная компания «Содействие»

Статья написана для этой рассылки.

***

Проблема, задача

Как показывает практика, достаточно часто плохо формализованные отношения между Собственником и наемным Генеральным директором становятся угрозой для существования самого бизнеса. Наверное, некоторые читатели рассылки могли бы рассказать о случаях «конфликта интересов» на этом уровне, с которыми сталкивались в своей жизни (или в жизни своих знакомых)  

Дело в том, что принцип трудовых отношений «семейного» типа: «ты (директор) просто хорошо работаешь, а я (собственник) просто хорошо плачу», характерный для молодых предприятий, рано или поздно, с ростом бизнеса, дает сбой.

Интуитивно понимая это, Собственник молодого растущего бизнеса просто порой боится принимать на работу Ген. директора, продолжая исполнять его функции самостоятельно.

Но если Ваш бизнес растет и Вы планируете его развивать, то Вы, как Собственник должны понимать, что функции Стратегического управления (и развития) и Исполнительные функции (пусть и Ген. директора) – различны.

И рано или поздно Вам придется принимать решение о найме исполнительного помощника-партнера, Генерального директора Вашего предприятия.

***

При построении системы отношений Собственник - Ген.директор важна как «идеология» этих отношений, которая прописывается в трудовом контракте Ген.директора, так система объективных экономических показателей бизнеса. Величина и динамика этих показателей отражает трудовой вклад, качество усилий Ген. директора и его команды менеджеров.

В предыдущей статье, «Жизнеспособность бизнес-предприятия. Эффективность и прибыльность. Системный подход», мы разобрались с тем, что:

Прибыль – это показатель результативности бизнес-предприятия, а

Рентабельность капитала (отношение прибыли к среднедневным собственным активам) показатель эффективности.

Именно эти величины и их динамика должны быть «вшиты» в систему мотивации труда Ген.директора и Топ-менеджмента. В этом случае достигается четкая сонаправленность их производственных интересов с интересами Собственника.

***

Но что же такое Прибыль, как правильно ее считать?

Заставляют задуматься фразы: "не можете измерить, следовательно, не можете управлять", "вы получаете то, что измеряете".

Вы, как Собственник, хотите:

  • получать – Прибыль.
  • управлять Эффективностью (рентабельностью капитала, в числителе которой – Прибыль).
  • мотивировать труд Генерального директора и Топ-менеджмента на повышение этих показателей: Прибыли и Рентабельности капитала.

Именно поэтому Собственник и Ген.директор должны уметь правильно измерять эту загадочную величину - Прибыль. Этот показатель лежит в фундаменте их трудовых отношений.

Определения категории – Прибыль

Каких только определений Прибыли нет.

Читая литературу и просматривая материалы Интернет можно встретить десятка два неоднозначных определений этой категории с самыми различными «прилагательными»:

  • бухгалтерская прибыль
  • операционная прибыль
  • валовая прибыль
  • чистая прибыль
  • управленческая прибыль
  • и т.д.

Какой же способ расчета Прибыли использовать, чтобы она качественно отражала результативность бизнес-деятельности по отчетным периодам и была бы справедливой в системе мотивации труда Ген. директора и Топ. Менеджмента.

Обратимся к материалам  из Википедии — свободной интернет-энциклопедии в которой озвучиваются как бы общепринятые понятия.

 Определение 1: Прибыль — превышение в денежном выражении доходов (выручки от товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

Обычно рассчитывают валовую (балансовую, общую) прибыль и чистую — остающуюся после уплаты из валовой прибыли налогов и отчислений.

Определение 2: Экономическая прибыль (англ. economic profit) — это чистая прибыль, остающаяся у предприятия после вычета всех затрат, включая альтернативные издержки распределения капитала владельца. В случае отрицательного значения экономической прибыли рассматривается вариант ухода предприятия с рынка.

***

Определение 1 – не подходит для наших целей.

Например, мы имеем сезонный характер своих внутренних ремонтно-восстановительных работ. И получается, что когда мы не несем затрат, связанных с этими работами, Прибыль у нас большая – мы, как бы, имеем хороший результат. И наоборот, когда проводим эти работы, идут дополнительные затраты и Прибыль маленькая – как бы плохой результат.

Такая же ситуация возникает в случае закупок товара: в этом месяце закупили больше – Прибыль (при таком же объеме реализации) стала меньше, и наоборот.

Такой способ расчета Прибыли – не отражает действительную результативность.
 

Определение 2 – ближе к тому, что нам нужно. Действительно, если результат деятельности отрицательный, нужно эту деятельность сворачивать.

Но что такое альтернативные издержки распределения капитала? Как конкретно мы должны проводить расчет, чтобы Прибыль можно было считать результатом бизнес-деятельности?

Попробуем разобраться с этим вопросом.
Примечание: такая же «беда» с категорией «доход». Это слово может использоваться как в смысле «поступления от клиентов, выручка», так и в смысле «маржинальный доход», который равен разнице выручки за продукцию и ее прямой себестоимостью (например, ее закупочной ценой).

Виды затрат

Все затраты необходимо разбить на группы:

  • (прямые) затраты, которые явным образом можно отнести на себестоимость единицы продукции (например, закупочная цена ед. товара).
  • (косвенные) общепроизводственные (условно-переменные) затраты, которые нельзя разнести на себестоимость единицы продукции и которые растут с увеличением объемов производства (например, доставка товара до клиента, бонусы клиентам и т.п.).
  • бюджетные (условно-постоянные) затраты. Эти затраты связанны с общей жизнедеятельностью предприятия (например: аренда помещений, оплата за электричество и т.д.).

Бюджетные и общепроизводственные затраты так или иначе связаны с платежами. И учитываются на основании платежных документов (нал. и б/нал, белых и черных, которые не проходят по бух. учету).

Но существуют затраты, которые с платежами отчетного месяца не связаны. К данным затратам относится обязательное ежемесячное резервирование средств в собственных фондах с целью покрытия целевых затрат будущих периодов и исполнения обязательств перед Собственниками (инвесторами).

Что позволяет добиться «работа с фондами»: исключения «скачков» Прибыли при крупных разовых (не систематичных ежемесячно) затратах. Мы как бы «размазываем» такие затраты равномерно на прошлые периоды.

Именно этот метод дает возможность сравнения полученных ежемесячных результатов Прибыли и облегчает выявление причин (анализ) отклонений.

Как минимум, необходимы два фонда (и резервирование средств в них):

  1. амортизационный (ремонтный) фонд, необходимый для восстановления устаревающих основных активов.
  2. фонд выплаты дивидендов (и реинвестиций)

Работа с фондами

Резервирование средств в собственных фондах – это мнимая операция, операция только «на бумаге». На самом деле эти деньги никуда не перемещаются и остаются в оборотке.

Но в любой необходимый момент, мы «без страха» можем изъять из оборотки накопленную в фонде сумму. А именно этот вопрос: можно ли необходимую сумму изымать из оборотки без ущерба ходу бизнеса, очень часто стоит дилеммой перед первым руководством.

Учет накопления и расходования средств фондов ведется отдельно от общего бюджетирования.

Источник наполнения фондов – статьи затрат в общем бюджетном отчете.

Ремонтный фонд

Всем известно, что основные средства изнашиваются и требуют своего восстановления. Но сам процесс восстановления, как правило, не ритмичный.

И если мы не будем ежемесячно в течение года резервировать в ремонтном фонде одну и ту же сумму, а «нарисуем» все затраты по ремонту только в период ремонта, получится, что

прибыль в этот период будет значительно меньше. Т.е. результативность бизнес-деятельности будет искажена.

Фонд выплаты дивидендов (и реинвестиций)

Даже в том случае, если Ваше предприятие не выплачивает никаких дивидендов, или выплачивает их по каким-то своим правилам, этот фонд нужно вводить и учитывать.

Он принципиален для правильной оценки результативности бизнес-деятельности (Прибыли).

Дело в том, что очевидно то, что получать большую Прибыль легче на большем Капитале (под Капиталом мы подразумеваем собственные активы предприятия).

Именно поэтому Ген. директор, премия и З/П которого зависит от Прибыли (в контексте Определения 1), требует от Собственника постоянного вливания средств в активы предприятия. Все просто – Ген. директор в этом заинтересован, такова его система мотивации труда.

Какую величину Прибыли, как минимум, должно заработать предприятие, имея определенный объем капитала? Очевидно, что чем больше Капитал, тем больше и эта минимально необходимая Прибыль.

Оценить это позволяет банковский процент по вкладам (или можно «привязаться» к величине ставки рефинансирования РФ, ).

Т.е. предприятие должно заработать как минимум столько, сколько было бы получено, от размещения суммы, равной стоимости собственных активов предприятия, в банк под проценты. Эта ежемесячная сумма называется Нормативной прибылью.

Она рассчитывается так: Нормативная прибыль = [Капитал] Х [% годовых]  / 12.

Например, для предприятия, акционерный (собственный) капитал которого оценивается в 10 млн. руб., при «привязке» к ставке рефинансирования в РФ 8% годовых, Нормативная прибыль составит: 10 000 000 * 0,08 / 12 = 66 666 руб.

Т.е. данное предприятие обязано генерировать, как минимум, именно такую сумму прибыли. Утрированно говоря: в случае, когда предприятие не генерирует Нормативную прибыль, проще перевести собственные активы предприятия в денежную форму, положить в банк и «не мучиться с бизнесом». Как говорится в Определении 2: «рассмотреть вариант ухода предприятия с рынка».

Т.к. мы говорим об обязанности предприятия «выдавать» такую сумму ежемесячно, можно считать ее статьей условно-постоянных затрат.

Данная статья затрат будет служить источником наполнения фонда «выплаты дивидендов и реинвестиций».

Всю прибыль, полученную сверх Нормативной прибыли будем называть – Сверхнормативной прибылью.

Сверхнормативная прибыль – критерий результативности

Итак, имеем:

 [Отгружено товара в отпускных ценах] – (минус)

 - [Отгружено товара в ценах себестоимости] –

 - [общепроизводственные, условно-переменные затраты] –

 - [бюджетные, условно-постоянные затраты] –

 - [резервирование средств в ремонтном фонде] –

 - [резервирование средств в фонде выплаты дивидендов и реинвестиций] =

 =  (Сверхнормативная) Прибыль 

Именно таким образом рассчитанная Прибыль служит показателем результативности в отчетном периоде, и подходит под Определение 2: экономической прибыли.

Действительно, если Сверхнормативная прибыль систематически отрицательна, то согласно Определению 2: «рассматривается вариант ухода предприятия с рынка».

А вот сейчас о главном: о распределении полученной Прибыли.

Действительно, Собственникам минимально гарантированные дивиденды зарезервировали, целевые затраты (на ремонт и восстановление) тоже. Все что осталось – можно считать заработанным (и в принципе изымать из оборотки без ущерба ее уменьшения, при условии, что дебиторская задолженность: отгруженный, но не оплаченный товар, осталась на том же уровне).

Важно, что бы ее распределение было предсказуемым как для Собственника, так и для Ген.директора и его команды Топов.

Собственник и Ген. директор должны получать оговоренный заранее % от Сверхнормативной прибыли: Собственник в дополнение к Нормативной прибыли, Ген. директор в дополнение к своему окладу. В этом суть…и реализация сонаправленности их интересов.

Данное распределение должно быть закреплено внутренним нормативным актом (утвержденным советом акционеров, Собственником) и безукоризненно исполняться.

Только когда контрагенты-партнеры (Собственник и Ген.директор) знают о долгосрочных «правилах игры», их сотрудничество будет устойчивым и плодотворным (без всяких плохих домыслов в голове).

В целом, целесообразно формализованное распределение всей Сверхнормативной прибыли.

В противном случае, решения о ее распределении придется принимать на уровне Собственников (собрания акционеров) ежемесячно.

Целесообразно использовать распределение по фондам, утвержденное на год решением совета собственников, например:

  • 3% - фонд дополнительного поощрения Ген. дир.
  • 4% - фонд дополнительного поощрения Топ-менеджмента
  • 30% - фонд выплаты дивидендов и реинвестиций
  • 35% - фонд развития предприятия
  • 12% - фонд дополнительного поощрения персонала
  • 5% - фонд социальных программ

При этом средства изымать из оборотки (расходовать из фондов) по заранее оговоренным правилам.

Например, выплата Ген. директору из фонда дополнительного поощрения Ген. дир. проводится 2 раза в год.

Дополнительный эффект от использования показателей Нормативная и Сверхнормативная прибыль

В случае включения этих экономических показателей в систему бюджетирования и мотивации труда Ген.директора и Топ.менеджмента будет достигнут результат: высшее руководство предприятия будет обеспокоено нагрузкой обязательной к выплате Собственнику «Нормативной прибыли», которая в свою очередь зависит от величины собственных активов предприятия. И начнет обращать внимание на активы, которые неэффективно используются, будет стремиться либо к «переводу» их в другую, полезную для предприятия форму, или «вывода» с баланса предприятия и передачи в управление Собственнику (или в Управляющую компанию холдинга).

Показатели бизнеса и критерии оценки первого руководства предприятия

Итак:

  • Сверхнормативная прибыль
  • Рентабельность бюджетных затрат = Сверхнормативная прибыль / Бюджетные затраты
  • Рентабельность капитала = Сверхнормативная прибыль / Собственные активы

Именно эти показатели качественно отражают результативность и эффективность бизнеса.

Их динамика – отражает тенденции развития бизнеса.

Эти же показатели и их динамика характеризуют качество работы Генерального директора и Топ-менеджмента.

Именно на этих показателях должна строиться система мотивации труда (система премирования) и трудовые взаимоотношения Генерального директора и Собственника.

Именно с помощью этих показателей удается «сонаправить» производственные интересы Ген. директора и Собственника.

Все остальные показатели – мало подходят.

Практическое задание

  1. Оцените величину собственных активов Вашего предприятия.
  2. Оцените нижнюю границу Нормативной прибыли Вашего предприятия, исходя из существующего % банковской ставки по вкладам.
  3. Оцените верхнюю границу Нормативной прибыли Вашего предприятия, исходя из существующего % банковской ставки по кредитам.
  4. Посчитайте усредненную (за последние 12 месяцев) чистую бухгалтерскую прибыль Вашего предприятия за вычетом налогов.
  5. Рассчитайте примерную (среднюю за 12 месяцев) Сверхнормативную прибыль Вашего предприятия по формуле: [п.4] - [п.3].
  6. Сделаем упрощение: будем считать, что за год величина собственных активов предприятия не изменилась. Оцените рентабельность капитала Вашего предприятия по формуле: [п.5] / [п.1].
  7. Рассчитайте, какой % прироста в год дает капитал Вашего предприятия сверх существующей на сегодня банковской ставки по кредитам по формуле: [п.6]*100%*12
  8. Рассчитайте, какой % прироста в год дает капитал Вашего предприятия в целом, по формуле: [п.8] + [% банковской ставки по кредитам п.3].

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Политика конфиденциальности

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2014. "Усиление продаж". Бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Всегда делай то, что тебе нравится, а то, что не нравится, оставь делать тем, кому это нравится.