Анонсы - 2017

Выпуск 139. Виктор Лучков. Ошибки роста

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от  28.10.2010

Виктор ЛучковВиктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий.  23 года личных продаж, 18 лет - опыт управления и 8 лет - опыт консультанта. Автор более 30 публикаций в деловой прессе. Провел более 400 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 5000 участников.
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

***

Многие компании открывают дополнительные магазины и офисы продаж, создают сети розничных точек. Очень часто желание расширяться превращается в убыточный абсурд: два магазина с одинаковым названием в одном здании, пустые офисы продаж известных компаний в спальных районах.

Почему руководители успешных фирм так разбрасывают ресурсы? Чаще всего их побуждает желание выглядеть больше в глазах клиентов и конкурентов, а также экстенсивное расширение как способ увеличения оборотов и получение лучших условий у поставщиков. А иногда попытка застолбить за своей компанией рынки отдельных районов города, чтобы было сложнее конкурентам.

В маркетинге существуют классические ошибки. Одна из них – ошибка роста или рост компании ради самого роста. Каждый из нас может увидеть вокруг себя достаточно примеров бессмысленного роста предприятий: разрастающиеся сети розничных магазинов, многочисленные офисы продаж и т.д.

Закономерный вопрос: а в чем здесь ошибка? Действительно, в чем? С виду естественный процесс увеличения числа офисов или магазинов компании. Спрос на ее продукцию увеличивается, в ответ компания увеличивает число мест обслуживания своих клиентов. Клиентам не нужно далеко ездить, нет очередей и потери времени. В общем, сервис и качество обслуживания должны вырастать. Все логично! Только не работает.

Все логично только с виду. На самом деле, с увеличением количества точек в сети нагрузка на центральное или первое место обслуживания возрастает, а каждая новая точка обычно загружена еще меньше, чем предыдущая. Здесь работает закон математической регрессии.

1. Центральное место давно «раскручено», именно его многолетняя работа привела к расцвету компании.

2. В центральном офисе обычно располагается руководство компании или посещает его чаще других. Управленческие решения чаще всего базируются на реалиях центральной точки. Удаленные филиалы со временем превращаются в неуправляемые «государства в государстве».

3. В центральной точке работают лучшие менеджеры, чей опыт и знания предопределяют и лучший сервис, соответственно, стабильные продажи.

4. Филиалы открываются, затраты компании растут. Приходится экономить на центральной точке, на новых точках сложно экономить.

5. Экономия в первую очередь касается опытных менеджеров: у них недостаточная оплата труда, их не обучают на профессиональных тренингах, они перегружены, так как взять в «центр» лишнего сотрудника теперь накладно. В итоге страдает сервис и снижаются продажи.

6. И, наоборот, на удаленных точках обычно работает менее квалифицированный персонал, ему сложно поднять уровень своего профессионализма по причине малого количества клиентов и низкой интенсивности труда. Руководство же, которое редко посещает такие точки, не в состоянии принимать нужные решения, потому что слишком далеко от «передовой».

7. В итоге страдает не только сервис, но и в большей степени – рентабельность новых точек и всей компании в целом.

Не буду далеко ходить за примерами. Обращусь к своему личному опыту и своей компании. В 2005 году в сети компьютерных магазинов «Софтайл» было 5 магазинов. Но только центральный магазин на ул.Полевой, самый большой (170 кв.м. торговой площади), всегда был в плюсе и фактически «кормил» всю сеть. И даже магазины в самом центре города – на Первомайском проспекте, периодически работали «по нулям», особенно в летние месяцы низкого сезона.

Сворачивание лишних магазинов сети заняло почти год. Товарные остатки четырех закрытых магазинов распродавались еще 2 года. Но именно такой шаг спас компанию перед приходом Федеральных сетей электроники в Рязань. Сегодня основной супермаркет «Софтайл» позиционируется как эксперт по продаже надежных компьютеров двух собственных брендов. Это гарантирует постоянный интерес наших покупателей.

В кризис и после него крупные гипермаркеты и сети будут иметь проблемы с ассортиментом, достаточным потоком клиентов и высокими затратами на содержание. В этом ключе будущее за специализированными магазинами, в которых узкий сфокусированный ассортимент и квалифицированные консультанты по этому ассортименту. Ценность профессионального персонала будет повышаться.

Итак, вернемся к причинам непонятного желания руководителей наносить вред своим компаниям.

Причина №1. Желание казаться лидером. Первая или самая большая сеть в своей отрасли – это серьезная заявка на лидерство. Как минимум, многие обратят внимание на такой рост. Главное, чтобы потом не пришлось больно падать. Стратегия лидера редко подходит для небольшой компании.

Причина №2. Слепое копирование крупных сетей. Очень хочется быть похожим на известные сети. Вопрос: хватит ли ресурсов на такую копию? Слишком часто получаются бледные копии.

Причина №3. Экстенсивный способ развития компании. Увеличиваем количество мест обслуживания своих клиентов – обороты и продажи компании автоматически растут. Идея хорошая, только без достаточного финансирования и грамотного маркетинга она не работает. В итоге все-равно успех упирается в повышение интенсивности работы, но эффективно работать компания еще не научилась.

Причина №4. Рост ради роста. Компания зарабатывает хорошие деньги. Их надо куда-то вкладывать. Скупаются квартиры на первых этажах, переоборудуются в офисы или магазины. Сдать в аренду их сложно, проще разместить свою очередную точку.

Причина №5. Захват рынков. Быстро расширяемся и захватываем перспективные рынки, на которых еще не развились конкуренты. Стратегия изначально лидерская, т.е. требуется быстрота и охват большинства территорий, а значит и мощные ресурсы. Если ресурсов недостаточно, лучше не ввязываться в реализацию такой идеи.

Как раз последняя причина является поставщиком примеров удачного роста. Многие федеральные сети развивались по такому принципу, быстро занимая пока еще свободные ниши перспективного рынка.

В любом случае, рост компании не должен быть самоцелью. Никакого роста ради роста. Прежде чем расти вширь, стоит оптимизировать все бизнес-процессы компании. Повысить интенсивность и эффективность работы задействованных сотрудников, ресурсов и площадей: обучить персонал, разработать и внедрить Стандарты и Регламенты их работы. Найти единственно-верную и очевидную стратегию развития, и на ее основе выстроить маркетинг компании, а также понимание целей и задач компании каждым ее сотрудником и клиентом.

***

Михаил Рыбаков. Напоминаю, что я не раз писал о проблемах роста бизнеса. Например, им была посвящена моя самая первая статья "Бизнес растет. Что делать", написанная аж в 2005 году.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2013. Тематические лагеря.. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Что такое экстрим?
Это когда на свою страничку Вконтакте заходишь, а за спиной начальник стоит.