Содержание выпуска:
|
Спонсор рассылки
 |
|
Партнер |
 |
|
|
3 ноября в среду в 19 часов состоится вторая встреча моего бизнес-клуба. Я решил посвятить эту встречу разбору Ваших вопросов и задач. На прошлом клубе участники предложили такой вариант: после клуба каждый внедряет у себя те инструменты и механизмы, которые мы обсуждаем. На следующем клубе обмениваемся опытом: что получилось, какие возникли проблемы, месте ищем решения. Пожалуйста, записывайтесь и присылайте актуальные для Вас темы/вопросы заранее. Например, сегодня мне пришел вопрос: Вопрос для обсуждения: можно ли в результате полного описания бизнес процессов и упрощения массовых коммуникаций с клиентом полностью отказаться от отдела продаж, например. от всего персонала? Есть примеры таких людей-бизнесов? Обсудим. Мне есть что сказать на этот счет: созданием аналогичной системы у себя я занимаюсь уже год. Есть что обсудить. Адрес проезда см. здесь: http://mrybakov.ru/business/master_classes/business_club/.
Мы с известным и очень толковым консультантом Александром Сорокоумовым создали полезный практикум:
Свобода Быть Собственником или Как владельцу бизнеса отойти от оперативного управления. Он пройдет 11-12 ноября в Москве. Чтобы перестать ежедневно рулить бизнесом нужно:
а) захотеть и решиться на это;
б) подготовить свой бизнес, чтобы он эффективно работал без Вашего
ежедневного участия, при этом Вы сохраняли полный контроль.
Собственно, об этом и наш практикум. Как всегда - четкие проверенные
технологии и никакой "воды".
С 23 октября мастер-класс подорожал - теперь он стоит 12000
рублей. Успевайте: после 9 ноября цена поднимется до 16000 рублей. Посмотреть подробную программу и оплатить можно здесь.
Уважаемые подписчики, представляю Вам своего партнера - бизнес-консультанта Виктора Лучкова. Его выступление на первой конференции "Как навести порядок в своем бизнесе" 1 октября было отмечено участниками как одно из самых ярких и полезны. Сейчас, когда есть ощущение, что кризис миновал, многие фирмы начинают снова расширяться. Данная статья поможет вам не наступать снова на те же грабли, об которые многие компании "разбили лоб" во время прошлой волны роста.  Виктор Лучков, ведущий консультант и соучредитель компании "Вега-БизнесКонсалтинг", член Гильдии маркетологов России, автор более 30 публикаций в деловой прессе. Обсудить статью можно в моем блоге. Многие компании открывают дополнительные магазины и офисы продаж, создают сети розничных точек. Очень часто желание расширяться превращается в убыточный абсурд: два магазина с одинаковым названием в одном здании, пустые офисы продаж известных компаний в спальных районах. Почему руководители успешных фирм так разбрасывают ресурсы? Чаще всего их побуждает желание выглядеть больше в глазах клиентов и конкурентов, а также экстенсивное расширение как способ увеличения оборотов и получение лучших условий у поставщиков. А иногда попытка застолбить за своей компанией рынки отдельных районов города, чтобы было сложнее конкурентам. В маркетинге существуют классические ошибки. Одна из них – ошибка роста или рост компании ради самого роста. Каждый из нас может увидеть вокруг себя достаточно примеров бессмысленного роста предприятий: разрастающиеся сети розничных магазинов, многочисленные офисы продаж и т.д. Закономерный вопрос: а в чем здесь ошибка? Действительно, в чем? С виду естественный процесс увеличения числа офисов или магазинов компании. Спрос на ее продукцию увеличивается, в ответ компания увеличивает число мест обслуживания своих клиентов. Клиентам не нужно далеко ездить, нет очередей и потери времени. В общем, сервис и качество обслуживания должны вырастать. Все логично! Только не работает. Все логично только с виду. На самом деле, с увеличением количества точек в сети нагрузка на центральное или первое место обслуживания возрастает, а каждая новая точка обычно загружена еще меньше, чем предыдущая. Здесь работает закон математической регрессии. 1. Центральное место давно «раскручено», именно его многолетняя работа привела к расцвету компании. 2. В центральном офисе обычно располагается руководство компании или посещает его чаще других. Управленческие решения чаще всего базируются на реалиях центральной точки. Удаленные филиалы со временем превращаются в неуправляемые «государства в государстве». 3. В центральной точке работают лучшие менеджеры, чей опыт и знания предопределяют и лучший сервис, соответственно, стабильные продажи. 4. Филиалы открываются, затраты компании растут. Приходится экономить на центральной точке, на новых точках сложно экономить. 5. Экономия в первую очередь касается опытных менеджеров: у них недостаточная оплата труда, их не обучают на профессиональных тренингах, они перегружены, так как взять в «центр» лишнего сотрудника теперь накладно. В итоге страдает сервис и снижаются продажи. 6. И, наоборот, на удаленных точках обычно работает менее квалифицированный персонал, ему сложно поднять уровень своего профессионализма по причине малого количества клиентов и низкой интенсивности труда. Руководство же, которое редко посещает такие точки, не в состоянии принимать нужные решения, потому что слишком далеко от «передовой». 7. В итоге страдает не только сервис, но и в большей степени – рентабельность новых точек и всей компании в целом. Не буду далеко ходить за примерами. Обращусь к своему личному опыту и своей компании. В 2005 году в сети компьютерных магазинов «Софтайл» было 5 магазинов. Но только центральный магазин на ул.Полевой, самый большой (170 кв.м. торговой площади), всегда был в плюсе и фактически «кормил» всю сеть. И даже магазины в самом центре города – на Первомайском проспекте, периодически работали «по нулям», особенно в летние месяцы низкого сезона. Сворачивание лишних магазинов сети заняло почти год. Товарные остатки четырех закрытых магазинов распродавались еще 2 года. Но именно такой шаг спас компанию перед приходом Федеральных сетей электроники в Рязань. Сегодня основной супермаркет «Софтайл» позиционируется как эксперт по продаже надежных компьютеров двух собственных брендов. Это гарантирует постоянный интерес наших покупателей. В кризис и после него крупные гипермаркеты и сети будут иметь проблемы с ассортиментом, достаточным потоком клиентов и высокими затратами на содержание. В этом ключе будущее за специализированными магазинами, в которых узкий сфокусированный ассортимент и квалифицированные консультанты по этому ассортименту. Ценность профессионального персонала будет повышаться. Итак, вернемся к причинам непонятного желания руководителей наносить вред своим компаниям. Причина №1. Желание казаться лидером. Первая или самая большая сеть в своей отрасли – это серьезная заявка на лидерство. Как минимум, многие обратят внимание на такой рост. Главное, чтобы потом не пришлось больно падать. Стратегия лидера редко подходит для небольшой компании. Причина №2. Слепое копирование крупных сетей. Очень хочется быть похожим на известные сети. Вопрос: хватит ли ресурсов на такую копию? Слишком часто получаются бледные копии. Причина №3. Экстенсивный способ развития компании. Увеличиваем количество мест обслуживания своих клиентов – обороты и продажи компании автоматически растут. Идея хорошая, только без достаточного финансирования и грамотного маркетинга она не работает. В итоге все-равно успех упирается в повышение интенсивности работы, но эффективно работать компания еще не научилась. Причина №4. Рост ради роста. Компания зарабатывает хорошие деньги. Их надо куда-то вкладывать. Скупаются квартиры на первых этажах, переоборудуются в офисы или магазины. Сдать в аренду их сложно, проще разместить свою очередную точку. Причина №5. Захват рынков. Быстро расширяемся и захватываем перспективные рынки, на которых еще не развились конкуренты. Стратегия изначально лидерская, т.е. требуется быстрота и охват большинства территорий, а значит и мощные ресурсы. Если ресурсов недостаточно, лучше не ввязываться в реализацию такой идеи. Как раз последняя причина является поставщиком примеров удачного роста. Многие федеральные сети развивались по такому принципу, быстро занимая пока еще свободные ниши перспективного рынка. В любом случае, рост компании не должен быть самоцелью. Никакого роста ради роста. Прежде чем расти вширь, стоит оптимизировать все бизнес-процессы компании. Повысить интенсивность и эффективность работы задействованных сотрудников, ресурсов и площадей: обучить персонал, разработать и внедрить Стандарты и Регламенты их работы. Найти единственно-верную и очевидную стратегию развития, и на ее основе выстроить маркетинг компании, а также понимание целей и задач компании каждым ее сотрудником и клиентом. *** Михаил Рыбаков. Напоминаю, что я не раз писал о проблемах роста бизнеса. Например, им была посвящена моя самая первая статья "Бизнес растет. Что делать", написанная аж в 2005 году. *** Обсудить статью можно в моем блоге.
 Почему-то за первые годы развития систем бюджетирования в России сложилось представление, что бюджетирование может строится либо на дорогих и мощных системах, либо «на коленке». Тиражируемых решений для средних и небольших компаний нет. Система «Экспресс-бюджет» — легкое решение для бюджетирования, построенное на базе MS Excel. Оно рассчитано на компании, для которых внедрение дорогих систем неоправданно или которые хотели бы опробовать новые подходы в меньшем масштабе. Подробнее о системе: http://www.cfin.ru/products/budget/ Существует множество книг по бизнес-планированию и достаточно программ, автоматизирующих подготовку бизнес-плана или его частей. Но ни один из этих подходов не дает комплексного решения проблемы. Мы объединили преимущества всех подходов и опыт ведущей российской корпорации в сфере ИТ, полученный при разработке лидирующих на рынке инвестиционного и финансового анализа программ и организации работы над проектами. Система «Мастерская бизнес-планирования» — это собрание методик, примеров, инструментов и шаблонов, необходимых при подготовке бизнес-плана. Материал диска построен таким образом, чтобы отвечать как потребности в разъяснениях и подсказках, существующей у начинающих специалистов, так и необходимости сделать бизнес-планирование хорошо отлаженным конвейерным процессом в профессиональных компаниях. Мы надеемся, что на этом диске вы, как и тысячи компаний в России и СНГ, сможете найти все необходимое для успешной работы. Подробнее о системе: http://www.cfin.ru/products/mbp/ Еще один универсальный инструмент предназначен для разработки маркетингового плана — это программа «МаркетингМикс». В состав продукта входит несколько основных компонент: набор шаблонов для подготовки основного документа и расчета его отдельных компонент, коллекция методических материалов и информация и других программных продуктах, присутствующих на рынке. Диск выпускается в двух модификациях - стандартная и профессиональная. Подробнее о системе: http://www.cfin.ru/products/mmix Заказать эти и другие продукты можно через форму на сайте http://www.cfin.ru/shop/cdrom/, по почте или по тел. (495) 580-98-75.
С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, коуч
Управляющий партнер компании "Архитектура бизнес-систем"
WWW: WWW.MRYBAKOV.RU
E-Mail:
P.S. Если Вы считаете, что этот выпуск рассылки будет интересен кому-то из Ваших коллег или друзей и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.
|
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
![Бизнес-лагерь Михаила Рыбакова и Александра Сорокоумова "Москва-2011'04" 800](javascript: openImage('http://mrybakov.ru/inc/images/1104/1104252355490.jpg', 'Бизнес-лагерь Михаила Рыбакова и Александра Сорокоумова "Москва-2011'04" 800', 800, 600))
)
)
)
)
)
