Анонсы - 2017

Выпуск 160. Встреча с бизнесменом Вадимом Дымовым в Московском клубе предпринимателей

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 21.10.2011

Dymov.jpgЯ был в Московском клубе предпринимателей (МКП) на встрече с известным бизнесменом Вадимом Дымовым. Многие его мысли показались мне важными. Поэтому с любезного разрешения президента МКП Людмилы Луньковой предлагаю Вам расшифровку аудио-записи встречи.
 
Вадим Георгиевич Дымов – основатель мясоперерабатывающего завода «Дымов», фабрики по производству керамических изделий, сети книжных магазинов «Республика», сети ресторанов «Дымов №1». Совместный годовой оборот его компаний оценивается в 300-400 миллионов долларов.

В.Г. Дымов: Добрый день. Прошу прошения, я немного задержался, потому что только что из Владивостока прилетел. Был там на фестивале.
Что рассказать про себя? У меня жизнь была очень простая, обыкновенная. Я считаю, что все, что произошло со мной, это, наверно, больше везение. Мы как раз вчера долго на эту тему говорили с одной из участниц фестиваля. Там есть фильм, не знаю названия, связано с судом (прим. имеется в виду фильм «Небесный суд»). Играют Хабенский, Пореченков и Дапкунайте, новый фильм, его презентовала на фестивале Алена Званцова. Неплохой фильм, его, может, все по-разному оценят. И мы говорили, о роли, о предназначении, что каждому по жизни своё: кому служить, кому детей растить, а кому бизнесом заниматься. И я для себя решил, что важно каждому человеку раскрыть в себе те таланты, которые ему, как кто-то говорит, бог дал, а кто-то говорит, что природа, жизнь дала. Это и делает жизнь человека счастливой, наполняет её содержанием. Тогда человек, проживая её, чувствует себя комфортно.
Я дорожу отношениями с людьми, и мне очень важно, чтобы я всегда был частью общества, в котором живу. Не принципиально, Владивосток ли это, или Красноярск, или Москва, или какое-то место за границей. Правда, мне было бы сложно жить за границей, потому что иметь там квартиру или апартаменты – это одно. А при такой жизненной позиции, как у меня, быть частью парижского или лондонского общества было бы сложно. Потому что я очень люблю людей и дорожу тем, что у меня в жизни многое получается благодаря людям, которые у меня работают. Конечно, у меня, как и у вас, есть куча проблем и в поиске людей, и в их подборе, и в бизнесе были разные моменты, и в жизни. Но просто так получилось, что я часто отказывался от каких-то афёр, которые могли бы сразу сделать меня очень богатым человеком. Я всегда думал: жалею ли я об этом? Нет, не жалею. Сейчас я счастлив, потому что мне очень приятно чувствовать, что не в чем себя упрекнуть. Даже не важно, что люди тебя могу упрекнуть… Извините за такую философию. Мне кажется, это важно, и мне хотелось вам это сказать. Мы будем говорить сегодня о разных вещах, вы будете задавать вопросы, я постараюсь ответить.
Скажите, имеет ли отношение ваш клуб к новому департаменту, к Алексею Комиссарову?

Ответ из зала: Мы просто знали его еще до того, как он был назначен. Он провел у нас встречу до 12 ночи. Мы его очень уважаем, любим и возлагаем на него надежды. Но никакого отношения мы…

В.Г. Дымов: Я понял. То есть, вы самостоятельны?

Ответ: Да, мы самостоятельный частный клуб.

В.Г. Дымов: Отлично. Мне нравится, когда организации и люди находят убеждения, которые их объединяют. И мне нравятся люди, у которых есть убеждения. Недавно журнал «Сноб» проводил опрос. Меня спросили: «Какой вы видите Россию с новым президентом?» Я написал, что не знаю, изменится ли что-либо. Но, отвечая на этот вопрос, я старался предвидеть, какой будет наша страна через 5 лет.  И именно вы – те люди, которые делают страну, которые её меняют. Конечно, власть никогда не меняется, она становится только хуже. Она меняется только под воздействием общества, под воздействием людей, которые имеют свои убеждения, умеют их отстаивать, умеют объединяться. А сама по себе власть очень консервативна, она только злоупотребляет доверием людей. Причем это происходит в любой стране, при любой организации общества и в любом времени: будь-то средневековье, или древняя Спарта, или Римская республика. Мне кажется, что люди, имеющие власть, всегда её узурпируют. Если не один правитель, так следующий. Но даже власть страдает из-за того, что люди не организуются.  Сначала, конечно, власти это выгодно. Но потом оказывается, что все только у нее просят: дайте нам, пожалуйста, выделите нам, пожалуйста, простите, пожалуйста… Так не должно быть. Я думаю, что как раз горожане, предприниматели, те, у кого есть маленькие бизнесы, большие бизнесы, средине бизнесы,  – именно они будут через 10-20 лет формировать общественную жизнь и наполнять ее содержанием. Поэтому, когда Алексей Комиссаров и Андрей Шаронов предложили мне возглавить Общественный совет при Правительстве Москвы, я долго думал и в итоге согласился. Но только, наверное, из-за личности Андрея Шаронова, потому что я уважаю его как человека. И Алексей Комиссаров тоже замечательный человек и предприниматель.
Непросто, конечно, поменять систему, уйти от столов «буквой «Т», когда ты сидишь во главе в костюме и в галстуке и перейти к неформальному общению, во время которого люди, действительно, могли бы делиться идеями и обсуждать, как изменить жизнь москвичей к лучшему. И чтобы власть, действительно, могла опираться на их реальную помощь, чтобы не было пустых разговоров про «жену мэра, которая то ли имеет отношение к тротуарным плиткам, то ли нет». Надо было просто объяснить: «Ребята, мы будем менять плитку и, наверное, будут какие-то слухи – не обращайте внимание. Будьте уверены, никакого отношения к этому мы не имеем». Кстати, а во Владивостоке плитка гораздо лучше, чем в Москве. Там используют качественный гранит, а не прессованный цемент, как у нас. В городе готовятся к саммиту АТЭС, и он весь перерыт и перекопан. Но постепенно все эти стройки сворачиваются. Город стал лучше: появились огромные улицы, автомагистрали, автобаны, какие-то фонари, парки, китайские сады. Я в шоке, честно говоря…
Что рассказать о себе? Я учился в военном училище. Думал, что всю жизнь буду служить Родине и меньше думать головой. Но вышло так, что сменился строй, закончилась эпоха социалистических отношений, и мы окунулись в западные ценности, стали жить с новыми ориентирами. Я поступил в Дальневосточный государственный университет, окончил факультет правоведения, работал в суде и никак не мог себя найти. Чувствовал, что не нравится мне эта работа, не готов я брать ответственность за людей. И в прокуратуру мне не хотелось, и адвокатом быть тоже не хотел. Мой партнер случайно предложил мне заняться тем, в чём я затем состоялся. Я построил первый завод. Мне тогда было лет, наверное, двадцать пять. Было жутко интересно: я сутки напролет проводил на стройке, построил большую компанию «Ратимир». Сегодня это крупнейшая компания на Дальнем Востоке, гордость Владивостока. В ней работает порядка 3-4 тысяч человек. Сейчас она не имеет никакого отношения к компании «Дымов».
А потом я уехал в Европу, жил долго в Австрии, Германии, ставил себя новые планки. Затем я построил большой завод в Красноярске. У нас был завод и в Москве. Еще один был в Австрии, им мы прекратили заниматься перед кризисом. Планировали что-то купить в Италии. Это всё касается компании «Дымов».
Сегодня «Дымов» – это большая московская и российская компания, которая производит, наверное, лучшие продукты из мяса, готовые обеды, а также полуфабрикаты. И сегодня я не управляю компанией оперативно, потому что в ней работают люди, которые гораздо умней меня. Я к этому долго шел. Вообще, компании имеют несколько этапов в своем развитии. Самый сложный – это передача управления от владельца менеджерам. Это трудный процесс, но, тем не менее, будущее у компании сомнительное, если она со временем не становится независимой от владельцев. Ведь они в какой-то момент начинают мешать работе, так как не являются частью оперативной жизни. Хорошо, когда владелец влияет на успех дела. Но когда он, не зная сути оперативного управления (а большая компания состоит из миллиона ежедневных операций), начинает советовать (и люди порой даже ждут его совета) и пытается быть адекватным, то в итоге это вредит. Когда владелец присутствует на планерках и совещаниях, то людям кажется, что последнее слово за ним, и это снимает с них ответственность. Я в своей компании ходил на совещания и видел, что очень сильно влияю на процесс принятия решения. Поэтому я и решил их «бросить». Буду раз в месяц появляться в совете директоров и что-то решать. И это будет правильно. В принципе, такая работа очень хорошая, я ею доволен.
У меня есть еще один проект – книжные магазины «Республика». В этом году мы еще два магазина открыли, и еще будем открывать. Мне этот проект нравится, он активно развивается. В прошлом году мы, наверное, 18% прибавили. Очень хороший рост и очень свежий формат: мы предлагаем больше, чем книги. «Республика» –  это магазины настроения, отдыха, хороших эмоций.  Я прихожу туда, потому что получаю там отличное  настроение. Я заметил, что и люди туда заходят, чтобы встретить единомышленников. Купили что-то или нет – это не важно. Главное, у людей хорошее настроение. Я думаю, что со временем это будет магазин больше о жизни, о хобби, об увлечениях, об актуальных книгах. Я понимаю, что сегодня книги уходят «в цифру», поэтому в начале октября мы открываем свой большой Интернет-магазин. Мы сотрудничаем с различными партнерскими сайтами типа «Look At Me». В принципе всё неплохо. Это мой любимый проект, потому что там работают замечательные молодые люди. И настроение там отличное. Мне нравится, что я там получаю сильный эмоциональный заряд.
Еще у меня есть несколько небольших проектов: керамика, проекты в Интернете. Мне также интересно инвестировать в медицину. Многим людям нужна помощь, а выпрашивать у государства, мол, постройте то и постройте это – не совсем правильно. Надо создавать форматы, где люди готовы платить, например, за после операционную реабилитацию. Здесь очень много проблем, даже не буду их перечислять. Многие из вас лучше меня это знают. Здесь работы очень много.
Возвращаюсь к вопросу, почему я согласился возглавить Общественный совет при Правительстве Москвы.  Я считаю, что если не отстаивать права, если не требовать от власти улучшения условий для малого бизнеса и предпринимателей, то власти ничего сами не сделают. Кстати, мне не нравится выражение «малый бизнес», потому что слово «бизнес» у нас дискредитировано и властью, и остальными. Я просто ратую за то, чтобы у каждого человека была возможность иметь свое дело, и каждый мог бы раскрыть себя как личность. Пускай человек воду льёт, или делает микрофоны, или производит тетрадки, или чай выпускает, или просто кафе у него открыто, или какая-нибудь прачечная – да что угодно! Просто, чем больше люди будут заниматься своими делами, тем приятней нам с вами будет жить. Потому что каждый из нас хотел бы выйти из дома, зайти к какому-нибудь булочнику, выпить там чай, поздороваться и пойти дальше на работу. Это просто наполняет нашу жизнь содержанием. А возможностей вокруг миллион. Но меня совершенно не устраивает, что никуда невозможно пробиться. Чиновники, казалось бы, на верхах всё решают, а дальше… Причем, когда каждый из нас попадает в чиновники, становится таким же. Мне совершенно не понятно, почему? И это никому не нравится. У меня есть ощущение, что не нравится и самим чиновникам. Не нравится, но система так устроена, что человек становится ее частью и коррумпируется. Надо с этим заканчивать. Это не просто, но надо. Иначе какой-то тупик.
Вот так в двух словах. С удовольствием отвечу на ваши вопросы.

– Читала в интернете заявление Патрушева. По поводу того, что в России демографический кризис, государство делает много для малого и среднего бизнеса, но ничего не получается, и там была фраза, что бесполезно развивать и продолжать дальше финансировать средний и малый бизнес и будет приглашаться большой процент людей из близлежащих азиатских государств. Уезжать ли сейчас или не уезжать, развивать дальше бизнес или нет? Как вы к этому относитесь?

В.Г. Дымов: Это наше право думать, как нам строить наш бизнес или не строить. Я сам эту статью не читал, и я не думаю, что Патрушев прямо так это сказал, наверно, по-другому. Если у каких-то милиционеров, людей из ФСБ нет веры в людей (а у них веры в нас нет вообще, у них вера, что мы все преступники или пособники чего-нибудь), мне их мнение в данном случае вообще не интересно. Они в нас видят врагов. Их миллион человек, по-моему, даже больше, чем нас. И если у них ощущение, что они кормят государство, то у меня ощущение, что они государство разворовывают, не дают людям жить, и, на мой взгляд, всем очевидна проблема, которая сложилась в правоохранительных органах и вообще со всей системой правоохранительных органов: они ничьи права не охраняют. Они нарушают периодически права. Это их проблема, и это НАШ вопрос к ним: а не пора ли нам уже из Америки пригласить каких-то правоохранителей, которые наши права будут охранять? «Раз уж вы плохо наши права охраняете. Нам не нравится. Это ж мы платим за вас, а не вы за нас. Не верим мы вам».
Читал сегодня опять про «синее ведерко»: чиновник побил мальчишку, за то, что он не дал ему проехать, когда он торопился в Управление делами Президента, а его за это – возможно! – лишат премии. Мы же с вами не жертвы какие-нибудь. Мы сейчас думаем, как реформировать правоохранительные органы. И надо включаться в этот процесс. Если будут говорить, хотя бы тысяча человек, хотя бы в Москве – это уже большая сила. Потому что регионы – я четко это понимаю – смотрят на Москву, и будут все выполнять. Будет там «Левое дело» – будут его поддерживать, будет «Правое дело» – будут поддерживать его, будет «Единая Россия» – будут ее поддерживать: «Нам без разницы, нам сказали – мы выполняем». Так что все зависит от Москвы. У меня такое убеждение. И здесь живет большое количество региональных элит. Я из Владивостока, кто-то из Красноярска, Новосибирска, в принципе, все сильные, активные люди приехали сюда. Поэтому мы сами должны формировать запрос.
Я для себя решил, что политика в чистом виде мне не интересна, хотя я потратил два года на околополитические вопросы, чтобы самому разобраться, как она устроена, как она меняется, на что надо влиять. Я был в конструктивной оппозиции, очень конструктивно настроен, и с властью сотрудничал, и с Президентом встречался, и с Премьер-министром была возможность парой слов переброситься, и работал в круглых столах, Стратегиях 2020 и 2015. Просто, чтобы разобраться. Я считаю, что каждый интеллигентный человек должен разбираться и конструктивно мыслить. Тот, кто настроен конструктивно. Тот, кто что-то созидает, он всегда пытается договориться. Чиновники никогда договориться не могут. Даже между собой они находят повод поругаться. А нам надо все-таки договариваться.
Надо просто создать силу, давайте объединяться все, с определенными требованиями, они же абсолютно конструктивны. В маршрутной карте – изменения, которые продвигают лидеры страны. Они же не предлагают развалить страну. Они говорят: «Мы хотим реформировать милицию». Мы будем помогать, но только дайте нам возможность критиковать их или участвовать в рабочих столах, экспертных группах. Мы понимаем, что мы еще чего-то не понимаем в этих вопросах, но мы будем стараться. Мы не обязаны знать, как вы устроены, мы обязаны понимать и чувствовать, что вы защищаете и охраняете наши права, а не нарушаете их постоянно. А если вы нарушаете – мы будем говорить, и никто нам рот не заткнет. Потому что нас много, и мы объединены в какие-то группы. И если вы одного обидите, мы будем реагировать и говорить: вот, к примеру, Союз предпринимателей Москвы выступит и скажет, мол, такой-то сотрудник прокуратуры не прав. Почему? Потому что МЫ считаем, что он не прав. Я понял, что это гораздо конструктивнее, чем играть во власть.
Там очень сложно играть. Ты доходишь до какого-то определенного момента, до этого ты – личность, предприниматель, у тебя есть какие-то убеждения, люди, которые с тобой работают, а потом ты становишься членом партии. И ты будешь исполнять то, что приняли на политсовете. Нет – пошел вон. Меня это не устраивает. Я считаю, что эта форма ни к чему не ведет, она тупиковая, она ведет только к коррупции и к коллапсу общественного сознания. Мне не нравится, что мы не объединены какой-то общностью, что мы не разделяем общие убеждения, что мы друг в друге видим врагов. Хочется ходить с открытым лицом по городу и видеть открытые лица людей. Я считаю, что таких людей много. Я думаю, большинство людей светлых. Есть темные: аферисты, которые хотят украсть, войти в сговор с властью. Но я убежден, что хороших людей больше. И я не хочу быть похожим ни на кого. Хочу быть похожим на себя. И видеть вокруг людей с открытыми лицами, как вы, и протягивать вам руку. Это моя жизненная позиция.

– Вопрос про «Республику». Я хожу в ваш магазин. Очень нравится. Вопрос по подбору персонала. У вас люди работают много читающие, молодые и мало получают…

В.Г. Дымов: Мало получают – это сколько? Меньше 1000 долларов?

– Мне продавцы озвучили 25 – 27 тысяч рублей.

В.Г. Дымов: Разве это мало для продавца? Я считаю, что это самая высокая зарплата в отрасли. Где вы видели, чтобы студенты, которые работают по году каждый, получали по 1000 долларов? Это работа мечты. Я бы мечтал иметь такую работу. Где ты видишь приятных посетителей, людей и массу книг. Туда идут, в основном, студенты из социальных вузов, для них деньги зачастую не самое важное (хотя это тоже важно). И 25 – 27 тыс. рублей – это просто базовый продавец, а те, кто идет в менеджеры, получают уже выше, 30 тыс. и больше. Другой вопрос, что работа продавца в зале не считается престижной. И это проблема, потому что такого класса нет, как нет, скажем, класса официантов. Если в Париже официанту может быть лет 40, и он получает свои 2 – 3 тысячи евро, и знает, что его ноги кормят, и его все устраивает, то у нас этого нет. У нас всё поверхностное. У нас эра непрофессионализма. И вы все это, наверно, ощущаете на себе.
В моей компании плюс большой в том, что я открыт к ребятам, и они открыты ко мне. У нас в «Республике» отношения на равных, нет отношений типа «я начальник, ты дурак», у нас все неформально. Они ходят в дредах, в «трубах», у нас был первый охранник-гот, замечательный охранник. Если человеку нравится какая-то субкультура, почему он должен подстраиваться под всех? В Европе мы видим совершенно разных людей, крашенные, расписные все, они и в банках работают, в офисах. Я сначала в шоке был, а потом привык. И подумал, что это и есть та интересная атмосфера. У нас очень интересные, очень разные ребята, мне интересно с ними общаться. К сожалению, ротация есть, текучка есть, потому что это молодежь, им хочется на лето куда-нибудь уехать, потусоваться. У меня несильный HR-департамент, мы его укрепляем, ищем людей туда. У нас хорошая кузница кадров. Из наших ребят много фотографов вышло, ди-джеев, тех, кто в творческой среде организуют event-мероприятия, в социальных медиа работает много ребят из «Республики». Все держится на духе. И я уже перестал париться: нескончаемый поток молодежи, они приходят, уходят, и всегда они есть. Им разрешается что-то по-своему менять в магазине, что-то по-своему подавать. И в каждом магазине свои порядки. И мы подумали, что это тоже наша сильная сторона – разрешить каждому магазину меняться под себя, и поэтому сохраняется творческая атмосфера, которая удерживает ребят там.

– У вас атмосфера в торговом зале и в кафе отличается, обращали ли вы на это внимание? В кафе они какие-то не очень живые.

В.Г. Дымов: Может, вы в жару там были, и они были уставшие? У меня обратное впечатление, что там очень живые девчонки работают. Но я посмотрю, спасибо за мнение.

– Расскажите про этапы взросления компании.

В.Г. Дымов: Первый этап – когда владельцы сами управляют процессом, они обладают видением, какой они видят свою компанию в будущем. На основе этого видения он пытается «прогрузить» всех менеджеров компании. И люди, проникаясь идеологией, разделяют убеждения. Делают – и получается.
Потом процесс усложняется. Появляется какая-то бюрократия, некоторые процессы формализуются. Вы требуете, чтобы было системное решение, так как вы не в состоянии уже дотягиваться рукой до всего. И вторая стадия – где-то через пять лет – это компания уже такая формализованная, упорядоченная. Уже с какой-то своей иерархией внутри, но все еще понимаемая владельцем до конца. Я до сих пор знаю в своей компании всех: до грузчиков, до водителей, до дворников, – несмотря на то, что у меня работает около полутора тысяч человек. Хотя на некоторых заводах уже реже бываю. На заводе в Дмитрове бываю очень редко, потому что нужно день потратить, чтобы просто туда доехать. И мне, конечно, стыдно. Но они бывают часто в головном офисе. Это второй этап.
Третий этап, 10 – 12 лет, когда владельцы уже не в состоянии думать обо всем, и приглашают наемных высокооплачиваемых менеджеров, которые гораздо лучше выполняют свою работу в отдельных блоках. И вы понимаете, что вам интересно, что вы бы хотели в своей компании отточить. И владелец отдает себе отчет, что все специалисты лучше него разбираются в своем вопросе. Я очень четко понимаю, что в отдельно взятой проблеме специалисты разбираются намного лучше меня. Начиная от механики, заканчивая продажами и маркетингом.
Конечно, я переживаю больше, чем они. Но это очевидно – это же моя компания, а не их. У нас, правда, есть система мотивации и опционов, в том числе в «Республике». У меня мечта большая сделать из нее акционерную компанию, (как, кажется, «Walmart»), когда человек, приходя в компанию, имеет акции и четко понимает, что чем больше компания сработала по году, тем больше он получит по своим акциям. Когда уходит, в разных компаниях по-разному, где-то он их продает по фиксированной цене, компания выкупает и отдает новым менеджерам, а где-то он их сохраняет. И я мечтал бы так сделать.
Я считаю, что у меня компания проходит третий этап развития, когда многие процессы в хорошем смысле этого слова бюрократизированы, где уже старшие менеджеры в состоянии сами выстраивать свою политику, и твоя задача и задача HR-департамента очень правильно подобрать и адаптировать людей внутри компании и донести те мысли, которые владельцы закладывали при основании компании. Это сложный вопрос.
 Каждый из этих этапов, о которых я сказал, это ломки в компании. Компания начинает болеть: меняется система управления, и все начинает болеть. Вот раньше делалось так, и было понятно, а теперь – так, непривычно. И менеджеры чувствуют то же. И все это понятно, но это все надо менять, чтобы было меньше личного, и больше общего.

– Расскажите о критериях, по которым вы оцениваете своих топ-менеджеров. Вы им отдали свой бизнес, как вы оцениваете успешность их деятельности и каким образом контролируете?

В.Г. Дымов: У каждого менеджера есть KPI. И есть совет директоров. Я  даже в этом году пригласил двух независимых директоров. Одного человека, который возглавляет Wrigley и сейчас возглавляет Kimberly Clark. А второй Игорь Кубанов, который возглавляет компанию «Быстров».  Потому что мне тоже важно иметь в компании независимое мнение в плане оценки работы.
В компании есть  бюджет, он верстается на год или на три года. Есть стратегия развития компания. Есть KPI у каждого подразделения на основе бюджета, планируется рост, и каждый месяц на основе этого все корректируется. Все прозрачно. И есть CRM-системы, которые позволяют в режиме онлайн видеть, как выполняется план по компании в целом. И тогда приглашается менеджер, и ему говорится: «Ты в курсе, что ты не выходишь по показателям?» Он отвечает: «Да, не выхожу в какие-то количественные параметры, но выхожу в деньги» – «Но если б ты выходил еще и в то-то, было бы лучше». Такие корректировки всегда происходят. И менеджеры оцениваются только количественно, по каким-то KPI, которые выставлены по каждому подразделению. Помимо этого есть еще неформализованные оценочные критерии.

– Кто является источником инноваций, изменений во всех этих компаниях, когда полностью все управление отдано топ-менеджерам?

В.Г. Дымов: Инновации – это тоже проблема, потому что долгое время основным инноватором в компании был я и мои сподвижники. И сейчас сложно поддерживать это на таком же уровне, потому что очень сложно все время инноватировать, и у тебя, как у личности интересы тоже смещаются, хочется и книги читать и жизненной философией заниматься, потому что тебе уже 40 лет, а не 25, когда ты бил ключом. И охота паузу взять, чтобы подумать.
Это всегда проблема в компании: как создать творческую атмосферу. И я сейчас занимаюсь тем, что ищу людей, которые могли бы ее создать. Мы хотим создать такой R&D-центр, найти личность, которая могла бы двигать всю эту работу. Это не просто в принципе. Люди инновативные, способные двигаться и работать самостоятельно, тяготеют к работе на себя, и, поработав у тебя, они уходят и открывают свое дело. Я лично это только приветствую, но компания от этого, конечно, страдает. Непросто, но это и есть бизнес, это и есть работа.

– Что такое инновация и что такое модернизация?

В.Г. Дымов: Инновация – это то, чего не было. В технологиях и методах управления. А модернизация – это просто улучшение. Инновация – это продукт, обогащенный чем-то. Мы делали продукт «Дымов-актив», мы обогащали их витаминами, добавляли зародыши пшеницы, понижали количество жира, добавляли оливковое масло... что мы только не делали с колбасой. Это была инновация. Другой вопрос – нужна ли людям эта инновация, они говорят: «Да я привык, мне бы с утра встать, пожарить «докторской».  Людям нужна традиция.
А когда поменяли станки на новые, которые упрощают и облегчают работу персонала – это модернизация. Каждый раз к выставке привозим что-то новое.
А новые продукты и новые линии разрабатывать – это уже инновация.

– Для чего вы все это делаете? У вас такие разные бизнесы все. Колбаса, книги, керамика...

В.Г. Дымов: Вообще я жуткий лентяй, а для чего все это делаю – хоть убей, не понимаю. А вообще это жизнь такая. Для чего вы все это делаете? Мы же люди, для чего мы все делаем? Когда я был молодым и читал книги про крестоносцев, я никак не мог понять, для чего все эти молодые здоровые люди пошли в Иерусалим, зачем им это было надо? Пока не вырос, пока не прошел  свой личностный рост, и тогда я понял, что люди ради своих убеждений это делали, они готовы были жертвовать собой ради чего-то.
Что касается моих бизнесов, это, во-первых, интересно. Если говорить о работе, это уже обязанность, потому что ты привязываешься к бизнесу и чувствуешь, что бросить его не можешь. И в какой-то момент он сам заставляет на себя работать, и в какой-то момент начинает тебя ломать, и ты думаешь: «Что ж я раб, что ли? Я ничего никому не обязан, я просто живу...» Мне нравится утром болтать с кем-то за чашкой кофе. А потом думаю, что впустую трачу время, что за это время я мог бы зарабатывать миллионы, и надо бы брать в руки калькулятор, считать, просматривать отчеты, но я не хочу превращаться в такого человека.
Почему у меня разные бизнесы? Мне разное нравится. В мясном направлении я оказался не специально, а благодаря своему партнеру, он меня притащил туда, и я состоялся очень мощно. А «Республику» я выходил ногами, я ждал, что ее кто-то сделает. Была такая организация, но у них ничего не получилось, и они меня спровоцировали. Я долго смотрел, а потом решил сделать. И первое время ничего не зарабатывал, тратил там то, что зарабатывал в других проектах. И в итоге и там кристаллизовался очень хороший бизнес-проект.
Керамика была как увлечение, как хобби, но сейчас все лучше и лучше, и выясняется, что там просто непаханое поле. Но нет специалистов. Их надо привозить чуть ли не из-за рубежа. А керамика среди людей оказывается очень востребованной, потому что это живой материал. Мы часто участвуем в разных выставках, например, «Seasons» или «Афиша-Еда», проводим мастер-классы. Это очень востребовано. Люди устали от «фэйков», фальшивок, люди хотят чего-то живого, это помогает жить. Мне керамика помогает тем, что я вижу, как людям это нравится, и мне это дает огромные жизненные силы.
Я в этом плане вампир. Я поэтому соглашаюсь на встречи, потому что я отдаю свою энергию, и люди отдают. Ко мне подходят, говорят: «Вот помнишь, мы встречались тогда-то, и ты мне сказал то-то, я поверил этому. И у меня получилось» И у него действительно получилось! Хотя я и не помню, что говорил.
Мы друг с другом делимся жизненными силами, и это дает нам поддержку. Потому что, к сожалению, никто больше в этой стране поддержку не дает. Государство должно, и даже обязано давать поддержку. Как во Франции или в Европе, если ты что-то спросил, тебе начинают каждый день звонить: «У вас получилось? Вам надо помочь?» А у нас только презрительно посмотрят.

– Как ваш день проходит?
 
В.Г. Дымов: Я начинаю рабочий день в 10 – 11, и до ночи что-то пишу, читаю. Интернет, как появился, отнимает много времени, жуткая зараза. В электронной почте – гора писем, на все не успеваю ответить. Думаю, надо помощника брать. Вообще иногда много работаю, иногда ленюсь. Мне сложно о себе судить.

– Если бы вы были государственным регулятором, какие ключевые меры вы предложили бы для поддержки предпринимательства в России?
 
В.Г. Дымов: Есть огромное количество мер, но они не работают. Потому что мы государству не верим. И первое, что я бы сделал, я бы поставил KPI людям, которые пришли помогать малому бизнесу. Потому что предприниматели должны им поверить. Когда люди верят, можно делать все, что угодно, но если не верят, если ты их обманываешь постоянно, ты ничего не изменишь, потому что люди сами будут все саботировать. Поэтому первое, что надо сделать: чтобы мы верили государству или чиновникам, которые олицетворяют собой государство. Я бы подумал, как бы сделать так, чтобы люди начали верить. И на этой искренности и доверии стал бы добиваться каких-то результатов, которые декларируются в каждом отчете: улучшить, расширить, добавить, компенсировать и т.п.
 
– Каких интернет-сервисов вам лично не хватает и было бы хорошо, если бы они были?
 
В.Г. Дымов: В «Республике» много сервисов, которых мне не хватает, но они утилитарные и понятные без всяких усложнений. Если вы работаете в этой сфере и хотите что-то предложить, я свяжу вас с человеком, который занимается этим направлением.
 
– Когда начинался бренд «Дымов», мясной рынок был уже сформирован. Как вам удалось занять свое место и стать одним из ярких представителей отрасли?
 
В.Г. Дымов: Во-первых, я был первым, кто был сам, кто действовал открыто и под личным брендом. История личных брендов началась с меня. Я просто прочувствовал, что это время начинать вот так, не нужно называть компанию «Ратимир», а стоит назвать ее собственным именем. Во-вторых, я был очень дерзкий. Я дерзил «Кампомосу» и фактически его развалил. Половина команды ушла ко мне. Я хорошо их знал, и они мне сами бросили вызов, я принял его и решил с ними повозиться. А небольшой компании всегда просто зацепиться за большую компанию и начать ее долбать. Если помните, есть такой Ричард Брэнсон (Тиньков очень любит его), и можно на его примере посмотреть, как он бросал вызов British Airways. Это психологический такой аспект, я потом увидел, что многие люди так в мире действуют. Далее это инновационность, новые продукты, новое видение чего-то. И последнее и самое важное – это открытость и честность. И я могу сказать, что все с самого начала говорили, что «Дымов» – это новый формат, он стоит особняком. И сейчас, как выясняется, этот формат самый востребованный. И в ресторанном бизнесе все уходят от гламурных и приходят к открытым, человеческим ресторанам, где люди просто общаются, без официантов, которые падают на колени, лишь бы ублажить. Всякие экологичные проекты, маркеты выходного дня... И мы в  своей нише были такой открытой компанией. И это было, наверно, для многих интересно. На маркетинг я тратил много не денег, а знаний. Я неплохо в этом разбирался, и тратил на маркетинг копейки, маркетинговые бюджеты у меня были копеечными, хотя мы мелькали, светились.
 
– В вашей жизни наверно были неудачные проекты? В чем были причины? Какие выводы делали из них?
 
В.Г. Дымов: Если честно, даже вспомнить не могу, потому что у меня не было таких вот неудачных проектов, чтоб я даже сейчас вспомнил, что там неудачного.
Был один проект, мой приятель и партнер, видя, что я втыкаю заводы в России, предложил построить завод в Китае. И китайцы нас сами просили об этом в 1999 или 2001 году. И мы решили в Харбине построить завод. Это был неудачный проект, но строил не я, строил он, и я даже не знаю, что сказать. Я видел проблемы там, но не стал критиковать партнера. Я сделал выводы, что если ты идешь на рынок, надо хорошо понимать и исследовать культурный код данного региона. И просто так слету решить потратить там миллион долларов, авось, что-нибудь получится – так не бывает.
А в остальном... Может, были какие-то неудачные ходы, не совсем правильные решения – здесь я соглашусь. Выводы я делаю, что если не сделаешь ошибок, то ни черта и не поймешь. У всех предпринимателей всё состоит из ошибок и побед. Просто у успешных предпринимателей количество побед и хороших и правильных решений доминирует над неправильными. Но они всегда есть. Там я неправильного человека взял на работу, там – чего-то не сделал. Такого хоть отбавляй.
Но это нормально, кто не ошибается, тот ничему не учится. Я не считаю, что я очень умный стратег, может, удачливый... Просто я делаю то, что я делаю.
 
– Можно чуть больше рассказать о медицинских проектах, о которых вы упоминали?
 
В.Г. Дымов: Я боюсь сглазить. Это проекты, связанные с клиниками различных направлений и с хосписами для пожилых людей, но я не могу ничего конкретного сказать, потому что они в проработке. Мы встречаемся на этой неделе со специалистами из Израиля, которые предлагают нам системное решение. У меня нет никаких иллюзий, что я в медицине разбираюсь. Но я разбираюсь в бизнесе, и я понимаю, чего не хватает и что надо сделать. Я пользуюсь услугами медицинских центров, и я вижу их плюсы и минусы, я вижу огромное количество проблем, и считаю, что это можно исправлять.
Начнем, скорей всего, с того, что заложим и построим одну клинику в Москве. А если получится в Москве, можно будет строить в регионах. Направление – постхирургическая реабилитация. И я рассматриваю другие проекты, если вы предложите что-то интересное. Я всегда открыт к партнерству.
Я считаю, что партнерство – это самое сильное. И ключ к успеху.
Какой я вывод сделал. У меня два года назад погиб партнер. У нас были непростые отношения, и за год до этого мы с ним разошлись и разделили бизнес, свой дальневосточный актив я отдал ему. У меня там было много проектов: и строительная компания, и сеть магазинов, и пришлось перегруппироваться, заново начинать. И я сделал следующий вывод: хорошо иметь в бизнесе людей, у которых совершенно иное мнение. И самое главное – уметь договариваться. Это замечательно, если у тебя есть оппонент, человек, который имеет другое мнение. Он заставляет тебя думать и двигаться. Как только остаешься один (а я тогда остался один, я тяготел к тому, чтобы быть один), ты лишаешь себя стимула. Я понял тогда, что он придавал мне огромные жизненные силы. Он постоянно меня критиковал, что-то говорил, и я благодарен ему, в принципе, он сделал меня таким, какой я есть. Он меня сподвиг на многое, на переезд, я проявлял гибкость, и в итоге это мне давало преимущество, в том числе и над ним. И это очень повлияло на меня. Потом у меня были другие партнеры, в других проектах. И всегда мне это придавало сил. Всегда хорошо, когда есть партнеры, потому что в дискуссии рождается мнение. Поэтому я открыт для партнерства, в том числе и в медицине, у меня там есть еще один партнер, который занимается этим.
Мне хочется, чтобы эта клиника была серьезным проектом с участием иностранцев. Потому что Россия утратила системный взгляд на медицину. Я боюсь здесь даже к врачам ходить. Что-то не то дадут, напугают... И это тотально везде.
Мое мнение, что мы исчерпали запас прочности советского периода. Когда была какая-то система в медицине. И сейчас – кто в лес, кто по дрова. И врачи стали такими же жуликами и ворами. Не все, конечно, но...
 
– Образование в бизнесе. У вас это самообразование или вы где-то учились?
 
В.Г. Дымов: У меня самообразование, но я учился у своих партнеров и сегодня учусь у большого количества умных людей, с кем имею возможность встречаться, в том числе и у вас. И я знаю очень много предпринимателей, и все мы обмениваемся опытом, и лучшего образования представить нельзя. Но вместе с тем, я считаю, что образование является очень важным. И если бы у меня была возможность, когда я начинал, если бы я знал, или мне бы кто-то подсказал, я бы с удовольствием тогда подучился, чтобы облегчить последующую свою работу. И сегодня я рассматриваю для себя возможность поехать поучиться, но все это время, отрыв от дел на пару месяцев – это сложно. А хочется поучиться и на других специальностях. Мне было бы интересно поучиться на режиссерском факультете. Не знаю, почему, мне в голову вселилась эта тяга. У меня большое количество друзей близких к кино, П. Лунгин и др. И я думаю: «Почему бы нет?» Раньше, конечно, приоритет стоял на бизнес. Теперь я уже состоялся как предприниматель, и я приоритеты себе расставляю, и думаю, что для меня важнее. Может, этого хватит, может, что-то новое? И во главе угла уже личностный рост стоит.
Но если бы я знал тогда, я бы, конечно, выбрал себе топ-100 мировых колледжей и поехал бы учиться в Америку, в Англию, во Францию. Если у вас есть такая возможность – делайте, даже не сомневайтесь. У меня есть приятели-партнеры, которые адаптируют, помогают подобрать ребятам колледжи, устраивают поездки, чтобы люди могли ознакомиться, как вообще строится учеба и работа там, за границей. Помогают сдать здесь TOEFL и проч. и помогают поступить. Они сами выпускники и придумали такой бизнес. Если интересно, я могу найти контакты. И есть Валентин Преображенский, можете найти в Фейсбуке: «Вернуться и обустроить Россию». Это выпускники этих лучших колледжей, они считают, что если они смогут вернуться и помочь, они готовы безвозмездно свои знания отдавать, чтобы улучшить вопросы, связанные с развитием предпринимательства и бизнеса. Они знают то, чего мы не знаем. Потому что они пользовались выжимкой мирового бизнеса в Итоне, Джорджтауне и т.п. Я тоже много где побывал, и если бы хотел учиться, поехал бы в Принстон или в HBS в Лондоне…
 
– Расскажите, как вы начинали бизнес, какие ваши «фишки» были основными, чтобы добиться успеха? Какие «фишки» в маркетинге помогли добиться успеха?
 
В.Г. Дымов: Я работал помощником председателя суда. До этого у меня был небольшой опыт бизнеса, год-два, и я решил попробовать быть дипломированным юристом. Ко мне пришел мой партнер и  все время провоцировал меня: «Давай займемся тем или тем». А он уже занимался в той или иной форме бизнесом. Он меня уговорил, и мы сделали его очень быстро. Через два года у меня был крупнейший завод на Дальнем Востоке.
Особых «фишек» не было. Я думаю, я просто неплохой менеджер. Если делить людей на специалистов и менеджеров, то я чистый менеджер, управленец. В меньшей степени специалист в чем-то отдельно взятом, я специалист в управлении людьми и персоналом. И мне помогало то, что я легко ладил с людьми. Я очень легко вхожу в контакт, особенно на старт-апе, и это позволяло мне создавать атмосферу большой вовлеченности людей, для них работа была фактически вторым домом, если не первым. И поэтому я быстро двигался. Я всегда с большим уважением относился и отношусь к людям, и даже если они делают какие-то проступки и ошибки. Я научился ценить людей, уважать их и прощать многое. Я могу, конечно, ругаться, и нервничаю, но все равно я к людям отношусь неплохо. Мне кажется.
А какие-то «фишки». Да нет никаких «фишек» особых. Может, они какие-то и есть, я просто вспомнить не могу. В «Республику» зайдите, посмотрите – все «фишки» там.
 
– Когда вы начинаете новый бизнес, как вы набираете людей? Кого вы набираете: специалистов, менеджеров?
 
В.Г. Дымов: Мне не принципиально, откуда людей брать. У меня с мясопереработки приходили люди, работали в «Республике». Это без разницы. Томас Гэт, написавший книгу «4D бизнес», мне говорил: «Многим кажется, что это разные бизнесы, но все твои бизнесы одинаковы и похожи по сути. Продукты разные, но суть одна и та же. Ты одни и те же ценности запихиваешь во все свои бизнесы». Поэтому для меня не проблема переставить менеджера, это всего лишь новая идея. Мы разделяем одни убеждения, формируем вместе идею. Поэтому я из команды выдергиваю пару человек и перебрасываю на новый проект, или с партнером договариваюсь, и дальше мы понимаем, кого не хватает, кого надо брать. Не хватает человека, который занимался бы функционалом, – ищем человека, который умеет работать с внутренним функционалом. Нужен коммерсант – берем человека, который бы занимался чисто коммерцией. Но первым, конечно, надо брать HR. И стараться брать такого, который был бы комфортен вам и умел бы понять вас. И он сам подберет людей. Но найти качественного специалиста в HR очень сложно, и все они стоят больших денег.
У меня еще постоянно работают специалисты по профотбору, я на них опираюсь уже десять лет. Хочу их перевести в Москву и могу их предложить. Они людей вычисляют, как консервные банки вскрывают. Пытаются понять зону успешности человека. Я даже думал защищать диссертацию на эту тему, потому что она близка к управлению. Мы с ними исследуем людей, смотрим, что является их сильными и слабыми качествами, смотрим на интеллект, на умение выстраивать коммуникации, на гибкость, на возможность держать нагрузку на себе. Проверяем на внутрикомандную совместимость. И пытаемся моделировать, кого куда. Иногда бизнес не идет, потому что люди друг с другом не совместимы химически. Геннадий Григорьевич Бескровный написал несколько трудов на эту тему. Для меня это очень интересно, и мы исследуем этот блок. У нас есть выжимка, после того, как мы проводим профотбор, у нас есть портрет человека со всеми его сильными и слабыми сторонами. Там ничего особенного, все мировые практики и методики, есть какие-то наши наработки, но мы старались пользоваться мировыми методиками, просто упорядочили их по-своему.
Это наше ноу-хау, и вы можете заказать. Вы узнаете и поймете: так вот как оно было, вот как подбирать людей! И он мне помогает, как мне подобрать людей. И он меня научил трем простым вещам. Разговариваешь ты с человеком, и смотришь, симпатичен он тебе? Если да, пиши «Да». Производит он впечатление надежного человека? Если да, пиши «Да». Перспективный он, видишь в нем перспективу, развитие, тягу к знаниям? Да? Пиши «Да». И если у меня больше двух «Нет», можешь считать, что этот человек тебе не подходит. И всё. Там, конечно, есть больше всего, тысяча каких-то параметров. Но это уже больше умение собеседовать человека. Это я уже больше сам натренировался. Умение интервьюировать и замечать плюсы и минусы. Если человек претендует на позицию коммерческого директора, он должен понимать, как себя правильно вести, говорить понятно, не витиевато, правильно одеваться. Много таких нюансов. Для чего-то другого этот человек подошел бы, но тебе он не нужен. Есть какие-то критерии, портрет будущего работника, и ты отмечаешь соответствия «да» или «нет». Мне нужен такой-то человек. Такой этот человек? Нет. И не надо питать иллюзии, что он таким станет! Он таким не станет никогда. Поскольку у меня большой опыт работы в профотборе, я хочу им поделиться. И пригласить Геннадия Георгиевича в следующий раз к вам, и он поделиться своим опытом.
 
– Можете детализировать третий пункт: перспективность? Симпатичность – понятно,по ощущениям, надежность – тоже более или менее понятно, а вот перспективность?
 
В.Г. Дымов:  Это видите ли вы рост этого человека внутри своей структуры, если вы видите его рост, тогда вы должны видеть какие-то качества, которые позволят ему вырасти внутри вашей компании. Это обладание достаточным авторитетом, умение пользоваться уважением среди сотрудников, умение брать на себя ответственность, умение рассуждать, умение быть гибким. И ты пытаешься в человеке это просмотреть. Задаешь ему вопросы, которые выходят за рамки его полномочий, критериев, которые ты предъявляешь к нему. «Какие у вас жизненные амбиции? Хотели бы вы иметь свой бизнес в будущем?» И смотрите, насколько человек открыт, настолько он откровенный, насколько он зрелый. И вот эта зрелость или способность быть зрелым, а не инфантильность, которая бывает иногда присуща и предпринимателям... У меня есть знакомые, про которых я думаю, как он выбился в предприниматели и всё дитем остается? Я думаю, это не столько успех, сколько какие-то аферы. Но многим удается себя продавать, удается впарить себя или какую-то свою услугу кому угодно, и я думаю, что это было бы интересно в другом месте, на другой позиции. А перспективность – это видение этого человека в развитии своей компании. Интеллект здесь, конечно, определяющее. Разность интеллекта, социальный интеллект, врожденный интеллект позволяет человеку моделировать будущее. И таких людей очень мало, 15 – 20 %, и это нормальное явление. Как правило, у них повышенный уровень интеллекта.
 
– Вы создали бренд, собрали сливки. Через год, то, что было инновационным, стало обычным. Вы запускаете новый продукт. Вы считали, сколько вы зарабатываете на инновациях? Есть какой-то план?
 
В.Г. Дымов: Нет. Мы так серьезно, как вы говорите, к инновациям ПОКА не относимся, потому что просто возможности нет. Инновация – это не обязательно продукт, это может быть и какой-то метод. Доля инновационных продуктов не должна превышать 5 – 10% в год. Это мое мнение. В моем бизнесе. Потому что бизнес у меня очень консервативный, и то, что я  в нем вытворял, это было очень инновационно. Но мне сейчас этого не надо, и я наоборот стараюсь доказать целевой аудитории, что я очень консервативен, очень традиционен, но вместе с тем очень экологичен, очень безопасен. У меня все открыто. И вот это я сегодня считаю инновацией на нашем рынке. Мы сидели с предпринимателями на какой-то встрече. И меня спросили: «А вы сами-то едите, что производите?» Самый модный вопрос. И я сказал: «Приходите в компанию, если вам это интересно, и всё увидите». Я и забыл, а их пришло человек десять. Мне звонят, спрашивают: «Пропускать?» Я говорю: «Конечно, пропускать!» Их пропустили, переодели, показали. Они потом мне говорят: «Спасибо, все посмотрели, у нас вопросов к вам в этом плане больше нет». Вот это ощущение мне важно людям приносить. То, что я делаю, я делаю открыто, честно, не лукавлю. Потому что все, что происходит по телевизору, это глобальная дискредитация продуктов, что всё: и мясо, и вода, и макароны, и сыр, всё плохо. Зачем? Пусть потребитель сам возьмет и прочтет: состав, содержание... Люди ж умные, они в состоянии читать и доверять, пусть в Интернете посмотрят, где делают. Вот это есть доверие к бренду. А бренд уже сам выстраивает коммуникацию с потребителями. Что я хочу до вас донести. Если я донесу до вас, что я делаю что-то инновационное, то вы скажете: «Нет, продукцию «Дымов» я пробовать не буду, он что-то добавляет, молодец, конечно, но я предпочитаю традиционное». Инноваторов, которые готовы пробовать все новое, процентов 10, а наша задача спровоцировать, чтобы попробовали новое. А все остальные люди, даже самые инноваторы, в других категориях – консерваторы. Я вот – инноватор, но в чем-то консерватор, я люблю квадратное, прямоугольное, не люблю круглое, в архитектуре я минималистичен. Я больше за конструктив, за функционал.
 
– Так вы не считаете, сколько вы зарабатываете на инновациях?
 
В.Г. Дымов: Мы не считаем. У нас есть отдел маркетинга, они считают. Я не считаю. Они точно считают, что они пытаются зарабатывать на инновациях. Я не считаю, я поддерживаю инновации и подпитываю. И я не считаю, что мне надо просматривать это. Я дам им большой импульс, я заставляю их участвовать во всех фестивалях, кооперироваться с рестораторами.  Я считаю, в этом я инновационный, потому что мясные бренды не работают с рестораторами, а я работаю. Продукты должны меняться, вкусы должны меняться, новые вкусы должны появляться, но прибыль я не считаю. Они считают. Вот завтра приду и спрошу.
 
– На момент создания завода, в технологию производства вы сами вникали? Выбирали? Наша, импортная, может, модернизировали что-то как процесс? И сейчас кто этим занимается?
 
В.Г. Дымов:  На момент создания завода я, конечно, знал всё. Я и сейчас знаю всё. Я и сейчас могу новый завод построить один. Я все проекты, можно сказать, на брюхе проползал, и с австрийцами и с немцами (у меня работали в основном всегда немцы и австрийцы в компании). В компании «Дымов» главным технологом 8 лет проработал австриец. Он и по сей день мой партнер, Георг Грубер, сейчас занимается своими проектами. Я приглашал и итальянцев в компанию, Андреа Галли у меня продукты разрабатывал. Сейчас у меня главный технолог по инновациям немец Марк. Он занимается новыми продуктами. А я, конечно, знаю всю технологию производства. Степень автоматизации в компании очень высокая. Электронные склады, принцип FIFO, поступление и расход. Все автоматизировано, на штрих-кодах, все современно. Наше производство сложное само по себе, очень много различных операций на разных этапах, это не как водку разливать – там все очень понятно, одна линия, включили и выключили, больше денег тратят на маркетинг.
 
– Вы сами в каких-нибудь социальных сетях представлены? Твиттер, фейсбук?..
 
В.Г. Дымов:  В Фейсбуке меня много.
 
– Вы состоите в каких-нибудь общественных организациях или партиях?  
 
В.Г. Дымов: Да, состоял и состою. Не во многих общественных организациях. Состоял в «Единой России». И в «Деловой России». Я такой человек, мне до всего есть дело. И я не считаю, что ничего в мире и в моей жизни от меня не зависит. Я считаю, что все зависит от нас. И мы обязаны влиять на политику и страну. Я всегда был такой активный. Я согласился возглавить Общественный совет при Собянине.
 
– Как будет формироваться Общественный совет? Вы его будете формировать, сами принимаете решения?
 
В.Г. Дымов: Я позову тех людей, которых я сегодня называл. Валентина Преображенского… Я обратился к ребятам из «Теории и практики», это большой сайт, где все лучшие практики, молодежь. Я пригласил Юру Барцева из проекта Good2work, если знаете такой проект. Если не знаете – рекомендую, тоже лучше мировые практики. Мы хотим провести встречу, где бы мы попытались определить требования к этому совету. Мне очень важно, чтобы это бы не какой-то там совет, который принимал бы жалобщиков, чтобы это был реальный совет. И критерии, которые предъявляются к совету, придумали сами ребята: это должны быть люди такие-то и такие. И потом попытаемся их найти. И я хочу, чтобы это совет был как институция, а не как совет с круглым столом. Институция креативная, творческая, которая все время бы выходила за рамки, чтобы она была инновационная, чтобы Собянин, приходя в аудиторию, понимал, что он попал в какое-то новое пространство, и с новыми принципами в общении, чтобы коммуникация выстраивалась по-другому. Чтобы это была творческая зона, а не чисто совет. И мы даже решили искать новое название. Потому что «совет», «департамент» – само себя дискредитирует. Пока назвали «проект». Я для себя решил, что не хочу никак влиять на события в Москве, я хочу быть передаточным звеном. То есть люди говорят, мы собираем и передаем. Вот наше видение, как мы хотим видеть что-то. Или наоборот – мы бы хотели видеть вот это, ребята, посидите, подумайте, как вот это могло бы работать в Москве? Собираются предприниматели, у которых свой взгляд на природу вещей, и они говорят: может, так или так. И есть хорошие модераторы, чтобы не превращать все в базар. И мы думаем, как это все включить, как это заставить работать. Поэтому если Клуб туда вольется, это будет неплохо.
 
Мне очень приятно было с вами беседовать. Я с удовольствием еще раз приду. Я вижу перед собой открытые лица. И поверьте мне, я тоже черпаю энергию в таких вот встречах, и для меня тоже очень важно чувствовать, что не зря. Спасибо вам большое за вопросы.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2011. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Победители сначала одерживают победу, а потом идут на войну,
тогда как побежденные сначала идут на войну и там тщатся победить…