Анонсы - 2017

Выпуск 031. Оксана Клименко. Управление проектами в непроектной организации: преодоление трудностей

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 10.10.2007

Оксана Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту.

Статья опубликована в журнале "Финансовый директор" (г. Минск) №6 за 2007 год.

Начиная преобразования в любой компании, инициаторы изменений стараются предусмотреть всевозможные варианты развития событий. Однако, по опыту, постановка корпоративной системы управления проектами (КСУП) является, по сути, тоже проектом, затрагивающим всю компанию, и потому она подвержена рискам, как и любой проект.

В ходе внедрения КСУП в Холдинге, имеющем Дивизиональную структуру, не смотря на явные успехи, мы столкнулись с рядом трудностей. Сегодня, по прошествии трех лет с начала постановки КСУП, мы можем поделиться своим опытом с читателями, чтобы, с одной стороны, предостеречь от подобных ошибок, с другой стороны, дать некоторые полезные советы на будущее тем, кто решил внедрять проектный менеджмент в своих организациях. Проанализируем полученные уроки.

И опыт, сын ошибок трудных…

Урок первый. IT.

Как и большинство фирм, готовых к постановке КСУП, мы видели своей первоочередной задачей создание методологии. Одновременно с написанием основного документа – «Положения о корпоративной системе управления проектами» – было решено, что все проекты компании должны вестись в единой специализированной программе. Для этих целей мы приобрели отечественный программный продукт для моделирования и управления проектами. Однако вполне достойная программа с полным функционалом вскоре оказалась невостребованной. Почему?

Закупив программное обеспечение для управления проектами, мы приобрели сразу готовые «предложения», в то время как нам было бы достаточно и простого «алфавита». Как в литературе: если не будет простейших элементов – букв, то, в конечном итоге, не будет написан и роман.

В компании шел этап формирования методологии, мы вырабатывали единую терминологию, чтобы говорить «на одном языке». Параллельно мы анализировали ситуацию с инвестициями, направляемыми Управляющей компанией на совершенствование и развитие бизнеса, в том числе планировали средства на мероприятия, которые подходили под определение «проект». Необходимо было понять, какие вообще существуют в данный момент проекты в компании, оценить их масштаб, сроки, стадию, ответственных исполнителей. На начальном этапе требовалось решать вполне определенные задачи. Покупка специального программного продукта была преждевременной. Тем более что, приобретая любое новое программное обеспечение, требуется обучение персонала, что само по себе также является затратным.

В новой программе мы рисовали только графики проектов по срокам, а весь остальной функционал оставался невостребованным. В конце концов, мы перешли на знакомые всем таблицы Excel, которые на первых порах вполне отвечают требованиям проектного менеджмента. Это был для нас тот самый алфавит, с помощью которого буквы складывались в слова, а затем – в предложения.

В Excel достаточно легко и привычно для персонала компании производить расчеты ТЭО проектов, готовить для руководства необходимую аналитику, вести Реестр и создавать классификацию проектов.

Информационное обеспечение всегда должно следовать за работающей методологией, а не наоборот.

Урок второй. Статус

Следующий сюрприз ожидал нас на втором этапе постановки КСУП в Холдинге. Методологическая база проектной деятельности разработана и утверждена, в компании проведен анализ текущих проектов, внедрена единая терминология, определены ключевые участники проектной деятельности, созданы совещательные органы, принимающие решения на оперативном и стратегическом уровнях – Комиссия по развитию и Комитет по развитию. Поскольку Управляющая компания ставила целью инвестировать как в уже существующие бизнесы, так и в развитие новых, были выделены внешние и внутренние проекты. «Внешние» мы определили как проекты, направленные на развитие новых видов бизнеса и служащие для выхода компании на новые рынки; «внутренние» - направленные на совершенствование существующих бизнесов. К этому времени мы назначили руководителей, кураторов, определили роли и ответственность других участников команд в проектах. Система заработала!

Однако оказалось, что управлять проектом, затрагивающим работу разных подразделений и Дивизионов в Холдинге, не так-то просто. Многие сотрудники компании вообще ничего не слышали о проектах и о том, что существует какая-то система. Нередко стали происходить такие, например, ситуации. Руководитель проекта, работающий в одном подразделении, обращается в другое подразделение к функциональному менеджеру за ресурсами, необходимыми для проведения тех или иных работ в рамках проекта. Функциональный менеджер занят своими оперативными ежедневными задачами настолько, что ему просто не до проекта. Происходит конфликт. Руководитель проекта понимает, что у него недостаточно полномочий для привлечения в проект необходимых ресурсов. Как вариант, можно было обратиться к куратору проекта для решения данной проблемы. Куратором проекта назначался кто-либо из директоров Управляющей компании, который обладал полномочиями и мог отдать распоряжение тому или иному функциональному менеджеру.

Вместе с тем мы осознавали, что данная схема затратна по времени и мало эффективна. Причем, все проекты настолько разные по сути и содержанию, что под определенные виды работ приходилось привлекать постоянно разных людей из существующих подразделений.

Мы столкнулись с тем, что из-за отсутствия информации о КСУП и донесения ее до всех сотрудников Холдинга, статус проектной деятельности был крайне низким. Стало очевидно, что нужно каким-то образом вовлечь персонал компании в проектную деятельность, хотя бы информационно.

Для этой цели мы решили на внутреннем сайте компании (в интранете) периодически размещать новости Комитета по развитию. Таким образом, сотрудники могли узнавать о том, какие проекты реализуются, кто ими руководит, и какие цели достигаются. Теперь при обращении в тот или иной отдел, руководитель проекта встречал более лояльно настроенных сотрудников и функциональных менеджеров.

Кроме того, мы организовали и провели среди сотрудников Холдинга «Конкурс инновационных идей и предложений». Цели преследовались две: во-первых, нам действительно важно было «набрать» свежие предложения и создать своеобразный «Банк идей», из которых затем можно было бы организовать проекты; во-вторых, широкое участие персонала в конкурсе положительно должно было сказаться на статусе проектной деятельности в целом. Специально для конкурса был разработан сценарий, организован сбор идей, разработаны информационные сообщения, мотивирующие персонал принимать активное участие. Любой сотрудник Холдинга мог в течение месяца подать свою идею или предложение, направленные на совершенствование и развитие компании, и выиграть приз или получить денежное вознаграждение. Мы разработали критерии оценки, по которым члены жюри (в основном это директора Управляющей компании), самостоятельно, не советуясь друг с другом, выбрали наиболее успешные идеи. Причем для большей объективности, идеи и предложения в жюри для оценки поступали без указания имени и фамилии сотрудника – участника конкурса. После подведения итогов были объявлены имена победителей, набравших наибольшее количество баллов. Завершился Конкурс торжественным собранием и награждением всех участников Дипломами и памятными подарками. Победители, занявшие первые три места, получили денежное вознаграждение.

Информирование персонала в интранете о новостях проектного управления и проведение «Конкурса инновационных идей и предложений» помогло нам справиться с очередной трудностью. Таким образом, мы, во-первых, подняли статус проектной деятельности, так как участие в конкурсе давало возможность любому сотруднику компании проявить себя и стать участником проекта; во-вторых, повысили лояльность персонала к исполняемым в Холдинге проектам. Теперь все знали о том, что в Холдинге действует корпоративная система управления проектами, и руководитель проекта получил поддержку функциональных менеджеров и рядовых сотрудников для организации тех или иных работ в рамках проекта.

Урок третий. Финансовый.

Наиболее сложным явилось для нас согласование управленческого учета в Холдинге с учетом по проектам. Здесь мы, образно говоря, побежали «впереди паровоза». Мы подготовили «вагоны-проекты»: сделали технико-экономическое обоснование, спланировали этапы и сроки проектов, начали их реализацию. И здесь мы увидели: «вагоны» есть, «рельсы» – тоже, а «поезд» не едет. «Локомотив» отсутствует, так как система управленческого учета не приспособлена к включению в нее проектного планирования и отчетности.

Существующая в Холдинге система годового и оперативного планирования и отчетности является основой для управления финансами организации, всех ее подразделений и Дивизионов. И если в Дивизионах и подразделениях существует единый порядок и сроки подготовки бюджетов и отчетности, то с проектами в первый и второй годы постановки КСУП все выглядело далеко не так радужно. Перечислим особенности, присущие проектам внутренним и внешним, а также их планированию и отчетности, и определим основные отличия.

Во-первых, действующее подразделение или Дивизион Холдинга осуществляет планирование на основе статистических данных за предыдущий период, тогда как каждый проект планируется впервые, поскольку он уникален. У нас в первый и второй годы проекты просто не успевали накопить достаточно статистики в силу того, что они имели длительный инвестиционный период, а краткосрочные проекты (продолжительностью до одного года), наоборот, завершались быстрее, чем оканчивался цикл годового планирования.

Во-вторых, процедура годового организационного и бюджетного планирования в Холдинге всегда начинается в один и тот же месяц. Новый проект может возникнуть в любом месяце в течение всего года. В таком случае Управляющая компания может не располагать достаточными средствами для финансирования вновь возникшего проекта.

В-третьих, отчетность подразделений и Дивизионов Холдинговой компании строго регламентирована – оперативная (ежемесячно и ежеквартально) и годовая, в то время как отчетность по проектам осуществляется, в большей степени, по контрольным точкам. В деятельности подразделений и Дивизионов отслеживаются финансовые результаты согласно календарному порядку. В реализации проекта важны результаты по этапам, которые не привязаны строго к началу и концу месяца.

В-четвертых, бюджетное планирование и отчетность внешних и внутренних проектов имеет свои особенности, поскольку вторые проводятся внутри Дивизионов, и в этом случае Управляющая компания фактически предоставляет инвестиционные средства на проект Дивизиону. В то же время у Дивизиона в силу сезонности бизнеса может возникнуть потребность в дополнительных оборотных средствах на текущую деятельность, независимо от проекта. Необходимо, каким-то образом разделять средства, поступающие на пополнение «оборотки» и на внутренние проекты.

Все это требовало, в свою очередь, внесения изменений в систему управленческого учета и информационную систему компании.

По мере накопления статистических данных по реализуемым проектам было принято следующее решение. В период проведения процедуры годового планирования каждый Дивизион планирует также и проекты, новые и текущие, которые будут продолжаться. По текущим проектам обязательно актуализируется ТЭО, на основе которого планируется привлечение средств на следующий год. По новым проектам ориентировочно в соответствии с предварительным расчетом формируется годовой бюджет для определения сроков и размера финансирования. Таким образом, Управляющая компания получила возможность упорядочить планирование проектов.

По отчетности конфликт между процессным и проектным управлением был решен следующим образом. Все оперативные отчеты в части вложенных в проекты развития средств аккумулируются в одном ЦФО – Дирекции по развитию. В то же время справочно формируются отчеты по каждому проекту в разрезе статей с тем, чтобы можно было проводить план/фактный анализ исполнения проекта, сравнивая его с ТЭО и годовым бюджетом. Отчеты по завершенным этапам (описательная часть) предоставляется руководителем проекта в Комитет по развитию, где принимаются важные управленческие решения.

Для разделения средств, направляемых Управляющей компанией в Дивизион, с целью пополнения оборотных средств и на проект, было принято следующее решение. На пополнение «оборотки» средства предоставляются под проценты, более высокие, чем на внутренний проект. Таким образом, в бюджете Дивизиона можно оперативно отследить, сколько и каких средств получено и/или возвращено.

Для реализации данных изменений в управленческом учете был произведен ряд доработок в информационной системе Холдинга. Поэтому важно, прежде чем внедрять корпоративную систему управления проектами в организации, четко представить, согласовать и произвести необходимые доработки в управленческом учете и в информационной системе компании в целом. Вначале нужен локомотив – система управленческого учета с внесенными изменениями, а уже к нему – вагоны (проекты). Иначе поезд далеко не уедет.

Урок четвертый. Персонал.

Однажды на конференции по управлению проектами в выступлении одного из «гуру» проектного менеджмента прозвучала простая и гениальная фраза: «Проекты – это люди». И действительно это так. Ведь именно участники проекта делают план реализуемым, цели – воплощаемыми, результаты – достижимыми.

По мере реализации проектов стало очевидно, что люди, занимающие ключевые позиции, зачастую не обладают специальными знаниями в области управления проектами. Кроме того, мы столкнулись с проблемой разделения ответственности и полномочий двух ключевых ролей – руководителя и куратора. Порой дело доходило до явного противостояния, когда куратор проекта, не одобрив решение руководителя, просто его отменял. Возникало, мягко говоря, непонимание, что, в свою очередь, мешало реализации проекта.

Все проекты реализовывались впервые, и сама система КСУП проходила этап становления. Роль куратора была введена с целью контроля руководителя проекта и являлась своеобразной «страховкой» от рисков, связанных не только с исполнением проекта, но и с отсутствием опыта назначаемых на роль руководителей лиц. Существовала неясность в границах ответственности и полномочий руководителя и куратора.

Для решения этой проблемы мы воспользовались следующим методом. В управлении любым проектом обязательно присутствует несколько областей знаний, таких как управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью проекта и других. На основе данных областей знаний и с учетом наличия внешних и внутренних проектов была составлена матрица ответственности руководителей и кураторов. Ниже в таблице 2 – пример такой матрицы.

Условные обозначения в таблице: ОТВ – ответственный, ИСП – исполнитель, С – согласование, У – утверждение.

ТАБЛИЦА 2. Пример матрицы ответственности по областям знаний в управлении проектами

Область знаний проекта

Внутренние проекты

Внешние проекты

Руководитель

Куратор

Руководитель

Куратор

Управление содержанием

ОТВ

С

ОТВ

Управление сроками

ИСП

ОТВ

ОТВ

Управление стоимостью

ИСП

ОТВ

ОТВ

Управление качеством

ОТВ

У

ОТВ

Управление человеческими ресурсами

ИСП

ОТВ

ОТВ

С, У

Управление рисками

ИСП

ОТВ

ОТВ

В 2006 году Учебным центром Службы персонала Холдинга совместно с Дирекцией по развитию было проведено исследование «Создание ключевых компетенций для позиции Руководитель проекта», которое помогло сформировать основные требования и набор компетенций к ключевым участникам проекта.

  • Первое. Роли ключевых участников проекта – руководителя и куратора зависят от типа проекта. Управление внешними проектами, как правило, осуществляет руководитель проекта с полной занятостью. Управление внутренним проектом осуществляется руководителем с частичной занятостью, так как он совмещает основные обязанности с временными обязанностями в рамках конкретного проекта. Необходимо создать два типа ролевых инструкций «Руководитель внешнего проекта» и «Руководитель внутреннего проекта». Роль куратора в том и другом случае нужно было определить соответственно.

  • Второе. Система мотивации должна разрабатываться с учетом типов занятости руководителей проектов и кураторов, а также – специфики и масштабности конкретного проекта.

  • Третье. Стало очевидно, что необходимо привести в соответствие наличие полномочий и ответственности. Не обладая достаточными полномочиями, руководитель проекта, порой, не может справиться с текущими задачами, что ведет, в свою очередь, к срывам по срокам и стоимости проекта, а «спрашивают» в итоге – с него. В таблице 3 приведен пример распределения ответственности и полномочий между руководителем и куратором проекта.

ТАБЛИЦА 3. Пример распределения ответственности и функций для проектов Холдинга по областям управления

Обл. управ-я Отв. рук. Отв. куратора Функции руководителя Функции куратора
Управление содержанием ОТВ СОИ

1. Отчитывается перед куратором за исполнения проекта по содержанию

2. Готовит и представляет куратору предложения по внесению изменений

 

Согласует/отклоняет/утверждает предложения руководителя по внесению изменений в содержание проекта. При значительных изменениях – согласует с генеральным директором Холдинга внесение изменений в Устав.
Управление сроками ОТВ СОИ Обеспечивает соблюдение сроков. При срыве сроков – подготовка предложений и передача на согласование куратору. Контроль руководителя проектов в части исполнения сроков (еженедельные совещания). При срыве сроков – анализ причин и согласование/утверждение изменений. Согласование с генеральным директором Холдинга новых сроков проекта или этапа проекта.
Управление бюджетом ОТВ СОИ Обеспечивает соблюдение бюджета. При необходимости увеличения бюджета – подготовка обоснований и предложений и передача на согласование куратору. Контроль руководителя проекта в части исполнения сроков (еженедельные совещания). Анализ причин, приведших к необходимости увеличения бюджета. Согласование/утверждение изменений бюджетов по этапам, если они в целом не влияют на стоимость проекта. В случае значительных изменений бюджета проекта – согласование с генеральным директором Холдинга нового бюджета.
Управление человеческими ресурсами ОТВ СОИ Руководит командой проекта, координирует исполнение участниками команды проекта их задач и работ, принимает решение о перераспределении нагрузки между участниками команды проекта, готовит обоснование на выплату мотивации и представляет куратору проекта на согласование. Анализирует достаточность человеческих ресурсов для исполнения работ по проекту. Координирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей Холдинга в вопросах касательно содержания проекта. Согласует обоснование руководителя проекта на выплату мотивации участникам команды и представляет на утверждение генеральному директору Холдинга.
Управление качеством ОТВ СОИ Обеспечивает исполнение работ по проекту и соответствие получаемых результатов утвержденным показателям в Уставе проекта. Контролирует руководителя проекта в части достижения запланированных показателей. Анализирует причины недостижения показателей и готовит предложения по улучшению. Представляет на утверждение генеральному директору предложения по улучшению показателей.
Управление рисками ОТВ СОИ При наступлении ожидаемых рисков обеспечивает исполнение мер по их минимизации. При наступлении серьезных неожидаемых рисков (форс-мажор) готовит предложения по их минимизации и передает на согласование куратору проекта. Контролирует руководителя в части исполнения им мер по минимизации рисков (при наступлении ожидаемых рисков). Анализирует причины наступления серьезных неожидаемых рисков. Согласует предложения руководителя проекта по минимизациям рисков и предает на утверждение генеральному директору.

По результатам исследований Учебного центра были также определены потребности в обучении и проведены семинары для участников проектов. Таким образом, проблему разделения ответственности и полномочий ключевых участников проектов удалось решить, и недостаток знаний в области управления проектами – восполнить.

Урок пятый. Что дальше?

Кто-то из известных сказал: «Проблемы нужно решать по мере их поступления». Примерно так и получилось в нашей компании. Мы много усилий приложили к тому, чтобы реализовать внешние проекты. Когда компания решает выйти на новый рынок и организовать предприятие в той области, где до этого времени она не работала и у нее отсутствует опыт именно в данной сфере, на внешний проект налагается особенная ответственность. Требуется проведение маркетингового исследования, осуществление расчетов ТЭО, подготовка бизнес-плана, определение схемы финансирования, ресурсов и многое другое. Проект утвержден, команда проекта выбрана, назначен руководитель и куратор, реализация проекта идет полным ходом. Так, в Холдинге были реализованы два внешних проекта, в результате которых созданы два новых предприятия - совместное предприятие с иностранным партнером по торговле самоклеящимися бумагами и дочернее предприятие по предоставлению медицинских услуг.

В Комитет по развитию руководители проектов представили итоговые отчеты. И здесь выяснилось, что их можно передавать в регулярный менеджмент. Данные предприятия должны войти в структуру Холдинга как дочерние. На деле оказалось, что в Холдинге отсутствует структура по управлению дочерними предприятиями. Ситуация несколько абсурдная, потому что Дирекция по развитию как будто завершила свои функции на том, что проекты реализованы, внедрены; два новых предприятия введены в эксплуатацию и успешно функционируют. Необходимо было внедрять корпоративное управление дочерними предприятиями, созданными в результате реализации внешних проектов либо пересмотреть и расширить функции Дирекции по развитию. Выбран был второй вариант.

В заключение хочется сказать всем, кто заинтересован в повышении эффективности бизнеса с помощью проектного управления: «дорогу осилит идущий». Пусть Вы столкнетесь с большой долей неопределенности, начиная проектную деятельность, решите возникшие проблемы и пройдете все трудности, зато пройденный опыт станет Вашим бесценным багажом. Надеемся, что Вы учтете наши уроки и будете учиться на чужих ошибках, оставляя себе все больше побед и успехов.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Март 2014. "Создание системы продаж" - бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Что такое экстрим?
Это когда на свою страничку Вконтакте заходишь, а за спиной начальник стоит.