Анонсы - 2017

Выпуск 375. Михаил Рыбаков. Треугольник гармоничного бизнеса

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 16.08.2016

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". 

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме …

Karpaty.jpgВ разгаре лето, и я сейчас нахожусь в прекрасных Карпатах, участвую в гештальт-интенсиве. Гештальт – живое и практичное направление в психологии. Мы используем его как при проведении стратегических сессий и бизнес-лагерей для наших клиентов, так и в собственной жизни. Рекомендую :)

Однако все ближе насыщенный работой осенний сезон, и я предлагаю поговорить о бизнесе.

Сегодня для вас - очередная глава из моей новой книги "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".

Мысли сильно обновленные по сравнению с моей первой книгой, дистанционными курсами, видео и пр.

Треугольник гармоничного бизнеса

В бизнесе важен баланс трех элементов.

Гармоничную компанию можно представить, как треугольник, все углы которого одинаково важны (мои коллеги давно предлагают назвать это «Треугольником Рыбакова», но мне скромность не позволяет).

book_bp_pic4_300.png

Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе" и статьях на сайте.

Цели

Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним. (См. п. 2 «Цель и стратегия бизнеса» в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе").

Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей. (Подробнее об этом п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».)

Рекомендую вам создать вИдение («вижн») будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б». («Вижн», от англ. vision – зрение, видение, мечта, образ, картина, представление).

На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.

Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе, или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью». Иначе она так и останется пустой фантазией.

Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.

bpbook_Ryb27.gifА также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.

Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела бОльший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.

Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.

Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы (см. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся»). Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.

Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.

Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится «высасывать из пальца», то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.

При этом видение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т.д. – лишь инструменты для воплощения видения, и без понимания вектора имеют мало смысла.

Система

bpbook_Ryb28.gifСистема – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.

Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.

Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.

Бизнес-процессы многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, найм персонала, уборка офиса и пр.

Проекты – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т.д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.

Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».

Организационная структура компании – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета. (Что такое управленческий учет, как его выстроить и какую пользу он может вам принести – подробно рассказала мой партнер Наталия Морозова в книге «О финансах легко и непринужденно»)

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

Люди

«Правильные люди делают правильные вещи».

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

bpbook_Ryb29.gif

При этом людьми можно и нужно управлять технологично (См. п. 6 «Персонал» в книге "Как навести порядок в своем бизнесе"):

  • Определять, каких и сколько сотрудников надо
  • Грамотно нанимать их на конкурсной основе
  • Вводить в должность и развивать в дальнейшем
  • Мотивировать деньгами и не только
  • Проводить оценку эффективности
  • При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.

Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.

Типичные перекосы

bpbook_Ryb30.gifЧасто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.

Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава Богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.

Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами, или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.

Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.

Часто в конце стартовой стратегической сессии руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.

Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный «талмуд», написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…

В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.

Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры (см. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система»).

Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.

Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.

На чем же держатся такие компании?

На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают не эффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось, выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.

bpbook_Ryb31.gif

Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например, бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Посмотрите на свой бизнес, исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.


book2_mr_300.jpgАлександр Яковлев, основатель компании НОВА ТУР, Москва (производство и продажа товаров для туризма и отдыха). Кандидат наук, вице-президент федерации спортивного туризма России.
Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе :).

Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!

Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи (см. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система»).

Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.

Заказать книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Вы можете здесь.

***

Если Вы хотите навести порядок в своем бизнесе, отладить бизнес-процессы, пришлите заявку - кратко опишите свой бизнес и задачи. Осень – самое горячее время в нашей работе, поэтому даты сотрудничества желательно планировать заранее.

Автор рисунков - Наталья Жураковская.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Дахаб-2014. Основной бизнес-лагерь. Фото Сергея Саткара | Serge Satkar Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Крепкая семья - это когда личная жизнь совпадает с семейной.