Анонсы - 2017

Выпуск 381. Михаил Рыбаков. Ваш стиль управления, или золотая середина между авторитарностью и вольницей

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 13.09.2016

MR_session.jpgМихаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". 

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме …


Сегодняшняя статья - расширенная глава из моей новой книги "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум". Уже несколько месяцев она является бестселлером в интернет-магазинах России и стран СНГ.

Мы обсудим с вами одно из важнейших условий наведения порядка в бизнесе. Остальные описаны в книге.

Стиль управления и отношений с сотрудниками – очень важен. Как правило, он исходит от первого лица компании, остальные руководители транслируют его вниз.

Если у вас авторитарное управление (во всей компании или ее отдельных частях) , не ждите включенности людей. Будут делать все формально – лишь бы не схлопотать по шапке от руководства.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации. Например, это проявляется в том, что шефа часто перебивают, дерзят – пусть и неявно. Руководители слабо контролируют результаты работ. Сотрудник что-то не сделал или сильно задержал – это сходит ему с рук: пожурят и простят.

Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Для успешного внедрения процессного подхода вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

Чтобы с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 70.

Какой у вас стиль управления? Бывает ли, что вы передавливаете сотрудников? А бывает, что они садятся вам на шею? К чему все это приводит?

***  Дополнение к главе: вероятно, оно войдет в будущие издания - книга живая, я буду ее развивать***

Ну хорошо, скажете вы, все это важно. Но КАК исправить свой стиль управления? Вспоминается анекдот: "Мышки, станьте ежиками" :)

Начните с простого.

Например, с того, чтобы давать своим сотрудникам говорить до вас. Иначе часто бывает такое, что шеф высказался - и после этого тишина. Для мнений людей уже не осталось места - великий босс заполнил его собой.

Затем не "мочите" людей за их мнения. Дайте им возможность высказывать даже то, с чем вы не согласны. Вероятно, они окажутся правы - вы ведь не думаете, что истину знаете только вы?

И даже если человек ошибется, это будет ценный опыт для него и для вашей команды в целом. Не зря говорят: "За одного битого двух небитых дают", "Опыт - сын ошибок трудных".

Даже если на ваш взгляд человек неправ, не говорите ему "Что за хрень ты несешь!" А задайте уточняющий вопрос, например, "Почему ты так решил?" или "К чему это может привести?"

Вообще привыкайте задавать вопросы, а не утверждать. В этом большая сила.

  • Вы сохраняете лидерство.
  • С вами не о чем спорить.
  • А главное - люди вынуждены думать, чтобы вам ответить. Постепенно это входит в привычку.

Например,

- Шеф, у нас проблема. Срочно нужна машина на завтра для доставки товара клиенту, а все водители уже расписаны. Что делать?

- А ты сам как думаешь? ИЛИ: А ты что предлагаешь?

Добейтесь:

  1. взаимного уважения
  2. соблюдения субординации

Для начала допустите, что большинство людей вокруг вас - разумные и стремятся принести пользу команде и компании. Не идиоты и не вредители, как выразился один наш клиент, даже если порой так кажется.

Научитесь в команде говорить по одному. Слушать и слышать, что сказал "предыдущий оратор", затем отвечать на его слова. А не просто стараться протолкнуть свое мнение, заглушая остальных, как что мы наблюдаем в большинстве компаний на стартовой сессии проекта по наведению порядка. Постепенно люди научаются слушать друг друга, атмосфера становится более конструктивной и приятной.

А рабочей обстановке полезно обращаться друг к другу по полному имени: Иван, Мария и пр. Ваню можно и перебить, заткнуть. Ивана - вряд ли.

По субординации есть смысл принять несколько простых правил.

  • Дослушиваем говорящего до конца в большинстве случаев.
  • В то же время руководитель может прервать/перебить подчиненного, если считает нужным. Например, тот говорит очень долго или ну совсем не разумные вещи (на взгляд шефа).
  • Руководителя среднего звена может перебить вышестоящий руководитель - аналогично предыдущему пункту.
  • Самый высокий приоритет у модератора сессии, рабочей группы или совещания. Его задача - сделать работу группы конструктивной и плодотворной.
    На сессиях это приглашенный специалист - модераторами являемся мы. На каждой рабочей группе или совещании внутри компании я рекомендую определять, кто из вашей команды сегодня играет эту роль. Модератором быть непросто, но можно научиться: на сессиях, в бизнес-лагере, и потом регулярно практиковать в рабочих группах.
  • Подчиненный не должен перебивать шефа. А тем более - модератора.
  • Прерываем/перебиваем людей как можно реже. Чтобы не убить у них инициативу, не отбить охоту проявляться.

Различайте демократию и бардак. В первом случае люди взрослые, понимают как степень своей свободы, так и ответственность. Во втором - царит хаос, порожденный управленческим безволием.

Порой бывает полезно говорить только по поднятой руке.

Постепенно группа сонастраивается, и необходимость в формальных правилах отпадает. Теперь они нужны лишь для новичков, приходящих в команду, чтобы они поняли и приняли ваши правила игры.

Начните с себя. Шеф - важный человек для своих подчиненных. И они обязательно копируют вас, сами того не сознавая.

Наш опыт показывает, что в большинстве компаний можно прийти к грамотному стилю управления. Когда свободные, сильные сотрудники и руководители лояльны к шефу, открыто выражают свою позицию, с энтузиазмом работают на благо компании.

Для этого нужно грамотно запустить и вести проект по наведению порядка в бизнесе. Этот путь подробно описан в моей книге "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".

Если вы чувствуете, что готовы улучшать свой бизнес уже сейчас - рекомендую сразу начинать со стратегической сессии с командой. Чтобы не пришлось "40 лет водить народ по пустыне", как это случается почти всегда в случае самостоятельного запуска изменений без помощи профессионала.

Всего доброго!

***

Если Вы хотите навести порядок в своем бизнесе, отладить бизнес-процессы, пришлите заявку - кратко опишите свой бизнес и задачи. Осень – самое горячее время в нашей работе, поэтому даты сотрудничества желательно планировать заранее.

Автор рисунков - Наталья Жураковская.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Дахаб-2014. Основной бизнес-лагерь. Фото Сергея Саткара | Serge Satkar Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
- Половой гормон - самый сильный галлюциноген!
- Обоснуй.
- Перед тобой обыкновенная стерва, а он тебе показывает милое и нежное существо…