Анонсы - 2017

Выпуск 410. Наталия Морозова. Всё тайное становится явным

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 25.05.2017 


Наталия Морозова – с 1994 работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. С 1999 – действующий член Института профессиональных бухгалтеров РФ. Отстаивая интересы компании, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес–тренинги. С 2010 года проводит семинары, повышающие квалификацию главных бухгалтеров. С 2012 года проводит стратегические сессии для собственников бизнеса. Участник команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Автор книг "Об "упрощенке" за рюмкой чая" и "О финансах легко и непринужденно". Имеет два высших образования (техническое и экономическое). 
Наталия: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

16 июня стартует одиннадцатый бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами Таруса-2017». Лагерь реально крутой - это я не хвастаюсь, это участники говорят (отзывы). Подробно о лагере писать здесь не буду (есть программа и несколько мест в группе. Читайте, думайте, решайте :) ).

Эта статья о возникшей проблеме, и о том, как такая проблема может быть решена.

Но перехожу к проблеме, возникшей у моего клиента - потрясающего, умного и обаятельного молодого человека. Он очень хочет разойтись по-хорошему со вторым владельцем компании.

История вопроса. Бизнес - оптовая торговля. Очень интересный сегмент рынка (оглашать не буду, дабы не плодить конкурентов). Компания начиналась без первоначальных вложений: получили предоплату, закупили товар, продали (да, так тоже бывает, хоть и не часто), и процесс пошел по заданному сценарию.

Компанию создал мой клиент (пусть будет Стас). И позвал заниматься продажами своего родственника (пусть будет Влад), сделав его при этом равноправным партнером. Думаю, что такое его решение было продиктовано двумя соображениями: во-первых, если продажи будут низкими, то с чего он будет платить продажнику некую фиксированную часть зарплаты, во-вторых, став собственником, он будет ОЧЕНЬ стараться всё поднимать и повышать продажи.

Было решено, что ежемесячно сумма, оставшаяся в распоряжении компании и не зарезервированная под покупку товара, будет делиться между собственниками пополам.

Бизнес рос. На данный момент есть компания, которой владеют два собственника. Оба работают. Стас руководит всем: персонал, финансы, маркетинг и многое другое. Влад является, по сути, коммерческим директором и отвечает исключительно за продажи. Стас работает, то, что называется "на износ", "на расплав ствола". Хочется выругаться. Так нельзя. Только работа. А когда же отдыхать, путешествовать? Жизнь-то проходит…

Влад же работает очень спокойно. Занимается семьей. Уровень продаж и доходов его абсолютно устраивает. А уровень этот достигается пахотой Стаса, который, повторюсь, взял на себя все, включая маркетинг.

И вот, наконец, Стасу данная ситуация… надоела, мягко говоря. Собственно, он позвал меня именно для того, чтобы разойтись с Владом "по-хорошему". Влад абсолютно устраивает его как коммерческий директор, именно в такой роли он его и видит.

Но как это сделать?

Разойтись по-хорошему можно, только показав на цифрах реальную финансовую картину компании. Надо создать финансовую модель на основе "Отчета о прибылях и убытках" (далее - ОПУ).

Но прежде, чем сделать модель, надо проанализировать то, что было.

Для этого надо создать ретроспективный помесячный ОПУ за достаточно длительный срок.

Например, приведенного ниже вида (подробнее о том, как формируются отчеты, рассчитывается рентабельность и т.д. можно прочесть в моей книге «О финансах легко и непринужденно»).

Отчёт о прибылях и убытках.
 

Выручка (доход)

Прямые расходы (покупная стоимость товаров)

Маржинальная прибыль

Накладные (косвенные) расходы, в т.ч.

Зарплата Стаса

Зарплата Влада

Транспортные расходы

Аренда

Зарплата продавцов со взносами

Зарплата офиса со взносами

…..

…..

Налоги

Связь

….

….

Операционная прибыль

Траты из прибыли (исчисляемые в % от операционной прибыли)

Чистая прибыль

Итак, первая строчка - доход (выручка). Именно на этом месте и произошла первая заминка.

В компании стараниями Стаса достаточно хорошо ведется учет денежных средств. Есть и отчет о движении денежных средств (ОДДС), и даже график платежей. Движение денег сложное. На сегодняшний день это постоплата. Притом длительная. Притом с обязательствами, выраженными в условных единицах. Кассовый метод (т.е. метод определения дохода (выручки) по дате прихода денежных средств) не подходит совсем.

Необходимо учитывать реализацию (выручку) по отгрузке. А где её взять? В этом случае, только из официальной бухгалтерии. Бухгалтерия на аутсорсе. Система налогообложения - "упрощёнка" ("доходы минус расходы"). Не спрашивая заказчика, бухгалтер решила вести (и ведёт до сих пор) учёт кассовым методом.

С помощью небольшой обработки, написанной моим мужем, программистом 1С, получили помесячные данные по отгрузкам (доходам) и соответствующим прямым расходам. В данном случае прямыми переменными расходами является покупная стоимость отгруженных товаров.

Выручка (Реализация, Доход) минус прямые переменные расходы = маржинальная прибыль (она же нежно любимая предпринимателями маржа).

И вот уже видна помесячно маржа с начала существования фирмы. Видно её изменение во времени. И сразу два неприятных открытия.

Первое: маржа в разы меньше, чем предполагал Стас.

Второе: маржа со временем падает. И это уже вопрос к Владу, как человеку, отвечающему в компании за продажи.

Итак, три верхние строчки таблицы заполнены.

Далее из маржинальной прибыли вычитаются все накладные (косвенные) расходы.

Их много - аренда, транспорт, реклама, зарплаты, налоги, взносы и т.д.

Вообще видов расходов (статей затрат) много. Степень детализации каждый выбирает по себе. Надо понимать, что если статей будет много, отчет станет пестрить, и с ним будет трудно работать. Если же мало, то будет недостаточно информативен.

Косвенные расходы пришлось брать из ОДДС. Это в нашем случая допустимо, т.к. данные расходы оплачивались практически всегда в том же месяце, в котором были произведены.

Наиболее интересными для нас являются 2 строки: зарплата Стаса и зарплата Влада.

З/п Стаса. Когда я попросила его назвать зарплату человека, который бы мог полностью его, Стаса, заменить, предприниматель сказал, что такого человека в природе не существует.

Сделали сложный расчет: Стас посчитал, сколько часов в месяц, чем он занимается, и нашёл, сколько на рынке стоит данный труд данной квалификации.

Получилась зарплата порядка 500 т.р./мес.

З/п Влада - это ежемесячный фикс + % от отгруженной и оплаченной продукции.

Это вариант промежуточный, созданный для обсуждения с Владом. Он, на мой взгляд, недостаточно правильный. Правильный - это ежемесячный фикс + % от маржи, при условии, что продукция не только отгружена, но и оплачена и комплект документов по продаже собран. (Да-да, абсолютно в этом уверена. Задача главбуха - сделать подробную инструкцию о том, какие документы должны быть в наличии, и как они должны быть заполнены. А вот обеспечить выполнении этой инструкции - задача менеджера, поскольку он общается с клиентом, ему проще).

Итак, мы увидели ту зарплату, которая бы начислялась Владу, если бы учет вёлся верно.

После вычета из маржи всех косвенных расходов мы получили очень скромную операционную прибыль (в данном случае совпадает с чистой прибылью).

Именно чистую прибыль собственники могут забирать себе в форме дивидендов.

Итак, мы увидели суммы, которые каждый из собственников должен был получать ежемесячно. Они складываются из зарплаты и половины дивидендов.

Автоматически сравнили с тем, что собственники получали по факту. Вывод налицо. Стас в деньгах сильно проиграл.

Я не люблю расстраивать людей, но собственник сам захотел увидеть реальную картину мира, а помочь её увидеть - моя задача.

Даже Владу неприглядность ситуации стала очевидна. Правда, он пытался настаивать, что в переменную часть его зарплаты заложен слишком маленький процент. Но Стас настоял, что интервал данного процента известен. Рынок же.

Итак, по факту: за 3 часа работы со мной и 4 часа работы в экселе, Стас стал обладателем помесячного отчета о прибылях и убытках с начала работы компании. И реальное положение его компании (в том числе ретроспектива) из тайного стало явным.

Имея такой отчет, легко составить финансовую модель компании (ФМК) в разрезе доходов и расходов. А значит можно моделировать различные ситуации (оптимистичные, реалистичные и пессимистичные) и различные возможности выхода из них.

При этом доходы и Стаса, и Влада понятны и прозрачны в этих различных ситуациях.

А Вы знаете реальное финансовое положение своей компании, вы видите, как оно меняется во времени? Чему равны его реальная рентабельность и ликвидность? Если нет, то приезжайте в Тарусу. За неделю всё тайное в Вашей компании станет для Вас явным.

Искренне Ваша, Н.М.

P.S. Когда начался лагерь в Дагомысе, меня участники всё время пытались увести в сторону проверок и налоговой безопасности, а на лагере на эти темы времени нет. Тема действительно крайне важная и актуальная. Именно поэтому раз в квартал я провожу практикум "Налоговая безопасность и проверки в компании". Сейчас новостей как тревожных, так и хороших (да-да, и такие появились) много.

Я решила провести практикум "Налоговая безопасность и проверки в компании" 14 июня в Москве, чтобы участники лагеря могли при желании совместить оба мероприятия, ведь люди приезжают издалека (от Калининграда до Петропавловска-Камчатского). Можете тоже к нам присоединиться. Группа будет небольшой. Тема - тяжёлой и эмоционально насыщенной, но очень полезной, ведь «тот, кто предупреждён, то вооружён».

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2014. Эффективное управление финансами. Бизнес-лагерь.. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Мало что вызывает такую грусть как "Самоучитель по сексу"…