Анонсы - 2017

Выпуск 096. Михаил Рыбаков. Как мотивировать персонал в кризис

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 17.06.2009

Михаил Рыбаков.jpgМихаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…


Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей "болит голова" о том, как замотивировать тех сотрудников, кого вы сохранили, при том, что с деньгами ситуация в компании непростая.

Давайте определимся, чего мы хотим от сотрудников.

Теперь, исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему "портрету". Правильно, ее собственник. Это он готов ночей не спать, работать за "светлое будущее", временами вкладывать в бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную отдачу.

Но это хозяин. А как бы нам получить таких же работников?

Здесь мы упираемся в глубокий философский вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для вас работники? Тупые исполнители или партнеры, с которыми вы работаете в команде, движетесь к общим целям?

Мы не будем много говорить о первом варианте: он и так окружает нас каждый день. С таким работником метод только один: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Наверное, это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и потенциал, который можно раскрыть.

Давайте поговорим, как сделать так, чтобы работники относились к бизнесу и работали в нем хотя бы приблизительно так, как его владельцы. Есть несколько принципиальных моментов:

Получается парадокс: чтобы получить мотивированную команду, надо заниматься не только вопросами мотивации? Да, все так. Давайте разбираться.

Ваша позиция

Собственно, про нее мы уже сказали. Как правило, работник оправдывает те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны видеть в каждом человеке члена своей команды, пусть и подчиненного вам по работе, но равного вам как личность, то и работать вам среди сильных ярких людей. Если же вы людей не уважаете, не цените - то, извините, среди быдла.

На эту тему есть анекдот:

Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: "Жизнь - дерьмо, жена - стерва, люди - корыстные сволочи…" Сзади стоит ангел с блокнотом и записывает: "Жизнь дерьмо, жена стерва, люди сволочи… Как странно, опять то же самое. Ну что ж, все равно: раз заказывает, то надо исполнять".

Форма вашего сотрудничества

Вы уверены, что все функции должны выполнять ваши штатные сотрудники? Что ваши сотрудники - лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них?

Понимаете, к чему я клоню? Многие задачи, которые традиционно делались в компаниях своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т.д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям.

Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору, и можете объективно оценить результаты его выполнения.

А что же люди? Им это тоже хорошо! Научатся мыслить как бизнесмены, повзрослеют, вырастут над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так?

Получается, что организация современности и будущего - это партнерство вольных людей, которые связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит своей репутацией, стремится расти профессионально. И это не миф: так успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и творческие проекты.

Подбор сотрудников

Если говорить о подборе внешних подрядчиков, то тут все понятно. Есть процедура тендера, которая при умном и честном применении приводит к выбору действительно лучшего предложения.

А как же мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом удивляемся, почему работник не оправдал наши ожидания.

Коллеги, это не серьезно! Даже хороший психолог с помощью интервью не может оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой с сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации.

Получается, что мы "покупаем" обертку, а не суть. А как же понять, что человек представляет на самом деле?

Проводите деловые игры имитирующие реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь - нереально.

Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: "Продай его мне". Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.

Точно также можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно.

А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно.

Тут мы подошли к тому, что желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис - тоже, если делать все по уму.

Итак, проводим конкурс, на который собираем одновременно в одном месте множество кандидатов, которые и будут соревноваться за право у нас работать. Конкурс проводится в несколько туров, в каждом из которых побеждают сильнейшие.

Какие еще выгоды дает конкурс? Вы отбираете людей, которые изначально мотивированны работать. А это очень важно. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3-4) - ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать и т.д. Ваша компания вырастает в глазах кандидатов: вон сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.

Мотивация персонала

Теперь - собственно о мотивации.

Сначала о деньгах

Главный принцип - платите людям по результатам работы. Можно представить себе такую шкалу:

0906170958290.gif


Соответственно, мотивация персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это именно так.

Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали у вас повышения зарплаты - посадите их на оклады.

Хотите, чтобы они действительно работали - сделайте систему объективных показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть просто и понятной: 3-5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + количество новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж - то же самое, только по всему отделу.

Для руководителей очень полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете набор целей на период, а потом платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей - получил половину того, что причитается за этот показатель.

Продавцы и руководители - понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов.

Идеал - сотрудник, который имеет некую долю в деле. По крайней мере, для высшего менеджмента это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли бизнеса. На этом принципе выстроена работа крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона "Сделано в Америке".

Что кроме денег

Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей есть порог насыщения (в среднем - 3-4 тысячи долларов в месяц), после которого человек уже не хочет напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т.д.?

Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто.

Перво-наперво, будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь в них душой и энергией - люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - ее владельца.

Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т.д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей и результатов, а не личностей и виноватых.

Давайте людям возможность профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т.к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится - получит повышение. В любом случае узнает много нового. Введите систему наставничества. Она выгодна всем:

  • компании, т.к. знания сохраняются в компании
  • новичкам - они научаются работать правильно
  • опытным "зубрам" - они чувствуют свою значимость и нужность

Развивайте позитивный командный дух. И не с помощью пьянок, а ставя перед людьми сложные цели, помогая их достичь, отмечая успехи. Выявляйте и развивайте лидеров.

Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.

Грамотное руководство

И наконец, очень важно, чтобы в компании был порядок. Бардак очень демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте орсгруктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности.

Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали себя причастными к ним. Не меняйте решений задним числом без крайнем нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента.

Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.

Как говорил гуру менеджмента качества Эдвард Деминг, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ей заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему управления персоналом?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. 
  • Участвуйте в бизнес-лагерях:
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2012. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Стрельба из лука учит нас, как надо искать истину.
Когда стрелок промахнётся, он не винит других, а ищет вину в самом себе.