Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 14.01.2016

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 23 года личных продаж, 18 лет - опыт управления и 8 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 400 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 5000 участников.
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

В этом вопросе я вряд ли скажу что-то кардинально новое. Про мотивацию написаны тысячи книг. Материальной части мотивации посвящены семинары и видеокурсы.

одробно изучить тему мотивации и стимулирования сотрудников вы можете на практикуме в Москве "Мотивация сотрудников отдела продаж".

Тем не менее, руководители продолжают допускать ошибки при стимулировании своих сотрудников. Приведу здесь три основных ошибки при оплате труда продавцов.

Ошибки стимулирования продавцов

Первая ошибка: продавцы получают гарантированный оклад, у них нет переменной части зависящей от результатов труда.

Вторая ошибка: оклада нет совсем, но есть высокий процент от продаж – это другая крайность. Менеджер не уверен в стабильности своей работы, он не видит заботы со стороны своего руководства.

Третья ошибка: есть оклад и процент, но процент менеджеру рассчитывает бухгалтерия по итогам месяца и общей рентабельности предприятия. Менеджер в момент сделки не знает, сколько он заработает, что является демотивирующим фактором. И второе, менеджер не доверяет таким расчетам своих процентов, обычно считает, что ему их «подрезают».

5 составляющих системы оплаты

Существуют некоторые правила мотивации менеджеров по продажам, которые должны работать на результат. Итак, какие составляющие обязательно должны быть в системе мотивации?

1. Оклад.
2. Бонус за выполнение коммерческой работы.
3. Премия в процентах от доходности каждой сделки.
4. Коэффициент к премии за личные плановые показатели.
5. Повышающий коэффициент за выполнение планов отделом продаж или компанией в целом.

Оклад – это главный показатель стабильности для любого из сотрудников. Наша компания регулярно проводит профессиональное тестирование сотрудников клиентов. Тестирование дает убойную статистику – более 70% «продажников» ставят стабильность на 1 место, и еще 28% ставят стабильность на 2-3 места.

Бонус обычно составляет от 30 до 50% от размера оклада. Начисляется за выполнение полного объема коммерческой работы. Если мы говорим о корпоративных продажах, под коммерческой работой понимается выполнение нормативов по ежедневным звонкам и встречам: 10-15 результативных звонков и 2-3 встречи с потенциальными клиентами. В этом случае, бонус – отличный стимул для поддержания интенсивности работы «продажников».

Премию должен рассчитывать менеджер самостоятельно после каждой своей сделки. Только в таком случае он будет доверять этим расчетам. Это единственный способ сделать зарплату «прозрачной» для сотрудника и повысить его лояльность к вашей компании. Премию желательно привязать к доходности сделки — к ее марже, только так продавец будет нацелен на продажу по самой высокой цене. Не будет снижать цену, когда можно продать без скидки. 

Плановые показатели личный для менеджера и общий для компании являются коэффициентами при расчете бонуса и премии. Они носят повышающий характер при перевыполнении плана и понижающий – при невыполнении плана. Основная задача плановых показателей – поддерживать объем продаж компании выше уровня безубытка, стимулировать сотрудников продавать, сколько необходимо компании, а не сколько достаточно для амбиций продавца.

Для закрепления материала предлагаю вам выполнить практический кейс.

Практический кейс

Ситуация. Предприятие — производитель ТНП (товаров народного потребления). Не уточняю каких именно. На ваше усмотрение. Реализует свою продукцию через розничные магазины и сети своих постоянных клиентов. В отделе продаж трудятся три МРК (менеджера по работе с клиентами). За каждым закреплена база клиентов. Обороты по клиентам относительно стабильные. У первого МРК от 10 до 12 млн.руб. в месяц, у второго — от 7 до 10 млн.руб., а у третьего менее стабильные — от 5 до 12 млн.руб. и один раз были 15 млн.руб. МРК отвечают за плановые отгрузки закрепленным клиентам и за их развитие, т.е. за рост продаж в магазинах клиентов и расширение товарной линейки. Планы устанавливаются ежемесячно и учитывают сезонность. У каждого МРК индивидуальный план в пределах указанных выше сумм. С менеджерами есть договоренность, что они получают зарплату в диапазоне от 50 до 100 тыс.руб., плюс у них возможна квартальная премия по решению руководителя.

Ваша задача. Предложите схему оплаты труда, которая включает все пять элементов стимулирования: оклад, бонус, премию, личный коэффициент к премии и дополнительную выплату за результаты отдела продаж. Проверьте схему оплаты расчетами ежемесячных выплат на основе данных, указанных в Ситуации по каждому из трех МРК.

 

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru