Анонсы - 2017

Выпуск 103. Михаил Рыбаков. Сопутствующий бизнес

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 10.09.2009

Михаил Рыбаков.JPGМихаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Насколько мне известно, "бизнес - это вид деятельности, направленный на извлечение прибыли". И вроде бы все предприниматели к ней стремятся. Однако меня всегда удивляет, когда прекрасные возможности, такие близкие и простые, остаются лежать под ногами.

Сегодня мы поговорим о том, как вы можете увеличить масштаб и прибыльность своего бизнеса . Причем не путем примитивного масштабирования, которое сейчас уже зачастую перестало работать, а выведя его на качественно новый уровень.

Пример недельной давности.

Идет проект по формализации и оптимизации бизнеса в компании - дистрибуторе иностранного оборудования. Практически в самом начале спрашиваю, какие услуги компания предоставляет клиентам.

"Продажа, доставка, ремонт", - отвечают мне.

"Хорошо", - говорю я. "А что ваш клиент делает дальше с эти оборудованием?"

"Как что? Включает в свои проекты, устанавливает на заводах и в коттеджах". Дальше выясняется, что для использования оборудования проект еще надо согласовать в надзорных госорганах, оборудование надо наладить, дальше периодически проводить его техобслуживание, замену.

- Это большой рынок?

- Да!

- А вы предлагаете клиентам какие-то доп.услуги по решению этих задач?

- Практически нет.

- Почему?

- Да как-то руки не доходят…

***

Итак, ключевая мысль проста: найдите потребности ваших клиентов, смежные с теми, которые вы уже решаете. И предложите им соответствующие услуги или товары. То есть предлагать клиентам комплекс. Какие это дает преимущества:

  • Возможность "перекрестных" продаж, когда клиент обратился к вам за чем-то одним, а вы продали ему еще много всего.
  • Улучшение имиджа вашей компании как серьезного игрока на рынке.
  • Перевод компании на качественно новый уровень: ведь вы теперь не просто поставщик каких-то железок, но еще и интеллектуальный партнер по бизнесу, интегратор, способный решать сложные задачи.
  • Растет ваше влияние на клиента: вы становитесь его советчиком, влияете на принятие решений.
  • Естественно, что все это ведет к росту вашей прибыли.

Вообще, есть три уровня ведения бизнеса:

  • Базовый, когда вы торгуете какими-то товарами.
  • Следующий, когда вы предлагаете услуги.
  • И, наконец, высший, когда вы предлагаете некие знания, ноу-хау, решение задач клиента. Т.е. становитесь консультантом в своей области.

Где здесь рост? А вот где:

  • Когда вы продаете товары, вы ограничены сверху рыночными ценами, а снизу себестоимостью. То же касается и производства - там все еще жестче и сложнее.
  • Работая в сфере услуг, вы гораздо вольнее в назначении цены на свой товар - тут, как правило, ее определяют, исходя не из затрат (которые весьма малы), а из рыночного спроса.
  • Если же вы продаете свои знания и опыт, то тут цена вообще почти никак не связана с себестоимостью.

Что удивительно, часто российские компании не ценят свою профессиональную компетентность. И либо оказывают клиентам консультации бесплатно, либо не делают этого вообще: ведь проще послать "зануду-клиента", чем подумать, как красиво взять с него деньги, чтобы он еще и доволен остался.

Однако в мире тенденция иная. Все больше компаний получают основные деньги именно за свои профессиональные знания. Так, многие считают IBM производителем компьютерной техники. Все верно. Однако уже много лет это одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний. А собственно продажи железа составляют лишь скромную часть ее оборота.

В завершение даю простой алгоритм, как вам вывести свой бизнес на 2-3 уровень:

  1. Проанализируйте, какие у клиентов есть потребности в вашей области, которые вы сейчас не удовлетворяете. Часто они связаны либо с подготовкой к использованию вашего товара (например, помощь по выбору, проектирование, различные согласования, получение разрешений и пр.), либо с его использованием (технические консультации, гарантийное и постгарантийное обслуживание, периодическая замена и пр.). Полезно бывает опросить самих клиентов, что бы они еще хотели получать от вас. Обратите также внимание на обучение своих клиентов, дилеров. Во-первых, это выгодно. А, во-вторых, усиливает ваше на них влияние. Как говорят немцы, "хочешь что-то продавать клиенту - обучай его".
  2. Оцените выгодность для вас той или иной услуги (или товара). Причем не только в денежном выражении, но и, к примеру, в степени влияния на клиента и рынок в целом.
  3. Продумайте, какие из этих задач вы готовые решать уже сейчас. Часто бывает так, что необходимая компетенция в компании уже есть. Решите также, какие услуги вы можете начать предоставлять с небольшими исходными затратами времени и денег. Может, надо просто провести некое обучение среди ваших специалистов. Или нанять человека, который умеет получать нужные подписи в разных госкабинетах (увы, это очень нужная в России услуга).
  4. Составьте и реализуйте план по продвижению новых услуг (включение на сайт, рассылки в корпоративных новостях, пресс-релизы, обучение тех, кто работает с клиентами и т.д.).
  5. И, естественно, выстройте у себя соответствующие бизнес-процессы, который позволят вам предоставлять новые услуги на хорошем уровне.

В России рынок еще очень сырой. И может статься, что в вашем сегменте таких комплексных услуг не предоставляет еще никто. Тогда у вас есть все шансы стать его лидером. Пока есть. Продлится это недолго…

Успехов!


Взгляд извне: Уповаю на кризис

Давид Шустерман, организационный консультант, ведущий семинара "Антикризисные инструменты для собственника"

Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009

Экономический кризис для России, как и наша зима, — не форс-мажор, а естественное явление. Чтобы в этом убедиться, достаточно оглянуться на историю российского бизнеса. Начинался он во времена тотального дефицита. Выигрывал тот, кто, не заботясь о менеджменте и маркетинге, просто ввозил в Россию любые товары, продавал и опять ввозил. Это привело к рождению мифа о бездонности российского рынка. Но на рынке, например, бытовой техники этот миф рухнул в 1996-м: ввезли слишком много товара — спрос резко упал, разразился кризис. Тогда же бытовал еще один миф: нормальный бизнес — это когда прибыли не менее 100%, все остальное баловство. Дефолт 1998 г. научил бизнес радоваться прибыли в 30% годовых, а часто и того меньше. В последние восемь лет создался еще один очень устойчивый и вредный миф о том, что главная задача бизнесмена и менеджера — бесконечно развивать свою организацию. В основе этого надувания мыльного пузыря лежали высокие цены на нефть и дешевые западные кредиты, но это никого не волновало. Под развитием понималось масштабирование, а не качественные изменения организации. По сути, за эти годы мы так и не сумели изменить «феодальный» тип управления организациями. В подавляющем их большинстве собственники продолжали заниматься управлением. А главная особенность «феодальных» организаций в том, что невозможно сопротивление первому лицу. Начальник всегда прав. Соотношение объема власти первого лица и любого из его менеджеров настолько несоизмеримо, объем реальных полномочий менеджеров настолько мал, что скорее можно говорить о компетентных исполнителях, но не о полноценных самостоятельных руководителях.

Не стоит забывать: бизнес — это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен. Сочетание этих двух видов деятельности уравновешивает бизнес, создает устойчивость организации. Такое сочетание предполагает взаимные гарантии и равенство прав бизнесмена и менеджера.

В реальности ничего такого нет. Вместо создания нормальной системы управления, предполагающей определение границ ответственности, описание результатов, наделение правами менеджеров, пишутся бесконечные должностные инструкции. Кризис показал, что время и деньги, потраченные на «создание команды», выброшены на ветер. Можно вспомнить бесконечное количество «стратегических сессий», а на самом деле групповых стратегических фантазий. Часто приходилось слышать такие высказывания владельцев компаний: «Мои менеджеры недостаточно креативны» или «Я ценю менеджеров по количеству идей». Но в бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи — это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно. Менеджер не должен повышать риски, его задача — реализовывать бизнес-план, под который он получил права и ресурсы. Выполнил — молодец, нет — не менеджер.

Мне кажется, на всех этапах становления российского бизнеса в менеджменте не было особой необходимости. Условия и так позволяли неплохо зарабатывать. Никому не нужен маркетинг на дефицитном рынке, зато сейчас нужен не просто маркетинг, а подробнейшее изучение потребностей и поведения потребителей. Теперь продавец — не просто Вася, а сотрудник, от которого зависит благополучие компании. В тех случаях, когда удается рассчитать технологию бизнес-процессов, появляется возможность оценить менеджера не прилагательными (лояльный, креативный, инициативный и т. п.), а измеряемыми результатами той части бизнес-процесса, за которую он, менеджер, отвечает. Часто при этом можно легко сократить 50% персонала, который отвечает не за результат, а только за «крутизну».

Инструменты управления появляются тогда, когда без них не выжить. До сих пор в России менеджмента не было, но, может быть, после кризиса появится.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Политика конфиденциальности

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2014. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
— Дети, какие части света вы знаете?
— Выключатель, лампочка, провода!