Анонсы - 2017

Выпуск 280. Наталия Морозова. Разделяй и властвуй! Разбираемся с расходами компании

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 17.06.2014

NM400.JPGНаталия Морозова – с 1994 работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. С 1999 – действующий член Института профессиональных бухгалтеров РФ. Отстаивая интересы компании, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес–тренинги. С 2010 года проводит семинары, повышающие квалификацию главных бухгалтеров. С 2012 года проводит стратегические сессии для собственников бизнеса. Участник команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Автор книги «Об «упрощенке» за рюмкой чая» (отзыв). Имеет два высших образования (техническое и экономическое).
Наталия: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Владельцы компаний зачастую задаются вопросами: насколько эффективен их бизнес в целом или каждое из его направлений в частности?

Одним из показателей эффективности является рентабельность, в частности рентабельность продаж (ROS , от англ. Return on Sales). 

Рентабельность продаж =

Операционная прибыль

Выручка от реализации

С выручкой все понятно: она равна стоимости реализованных товаров (работ, услуг).

Прибыль = Выручка - Расходы

Чем выше эффективность, тем выше рентабельность. Естественно, что рентабельность хочется повысить. Вопрос - как именно? Вопросами увеличения продаж занимаются отделы продаж, маркетологи и т.д. А вот вопросами уменьшения расходов – финансовый директор, а зачастую и сам собственник.

Компания, в которой я работаю финансовым директором с 2000 года, уже пережила свой звездный час, когда мы были первыми в мире (!) в своей области. Сейчас продажи упали по объективным причинам: рынок международный, а в Китае рабочая сила дешевая.

Но рентабельность-то при этом не снизилась!

Потому что, «если расходами управлять, они управляются». Но что бы чем-то управлять, это надо знать.

Итак, разберемся с расходами.

Расходы делятся на прямые и косвенные (они же накладные).

И прямые и косвенные делятся на переменные и постоянные.

Прямые расходы - расходы, непосредственно связанные с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг, продажей товаров. Они полностью переносятся на себестоимость каждой единицы произведенной продукции, проданного товара.

Без этих расходов компания получать прибыль не может.

Для торговых организаций прямым расходом будет являться покупная стоимость товаров.

Поскольку мы говорим о финансах точки зрения управленческого учета (УУ) как наиболее адекватного и полезного для собственника, то к прямым могут быть отнесены и некоторые другие расходы.

Кто-то относит к прямым расходам стоимость доставки товаров на склад, если транспортные расходы однозначно относятся к определенным товарам, кто-то еще и бонусы продавцов, которые начисляются за реализацию конкретного товара.

Для производства прямыми расходами будут являться: стоимость сырья и материалов, из которых изготавливается продукция, амортизация основных средств, используемых в процессе производства, расходы на заработную плату тех сотрудников, которые непосредственно продукцию производят, отчисления в фонды с этой заработной платы.

Обычно прямым расходам уделяется достаточно внимания, т.к. их доля велика, бизнес без них невозможен.

Но в своей практике я встречала менеджеров, закупающих как сырье, так и товары, не по оптимальным ценам, а по завышенным. Причины были разные: от банальной лени до получения «откатов». Поэтому, как говорится, доверяй, но проверяй. О некоторых методах контроля я расскажу на Практикуме «Как поставить управленческий учет и не забыть о налоговой безопасности».

Косвенные, они же накладные расходы – это все остальные расходы, необходимые для осуществления производственной или торговой деятельности. Их нельзя напрямую отнести на себестоимость каждого конкретного продукта, выпускаемого предприятием или на себестоимость проданного товара.

Это и зарплата административно-управленческого персонала (АУП) и взносы с зарплаты АУП, и арендные платежи, и общехозяйственные расходы, и налоги, и расходы на рекламу и многое, многое другое.

Помните термодинамику? Энтропия (степень беспорядка) увеличивается самопроизвольно.

Так вот и косвенные расходы непрерывно стремятся вырасти.

Если дела идут неплохо, то как-то хочется и офис поприличней, и секретаршу потолковей, и компьютер помощнее. Да еще сотрудники АУП настойчиво намекают на увеличение зарплат, так как на рынке труда их знания и опыт уже выросли в цене. И если специалистам в узкой области найти другую работу не очень просто, то для хороших менеджеров, программистов, бухгалтеров и т.д. есть огромный простор для выбора места работы.

Так косвенные расходы неотвратимо растут, съедая Вашу прибыль. А значит что, за динамикой их роста надо следить. Постараться сделать так, чтобы темпы роста расходов не превышали темпы роста доходов. И чтобы при этом темпы роста косвенных расходов не превышали темпа роста прямых.

Если есть несколько направлений бизнеса или несколько различных торговых точек (обособленных подразделений), то очень важно правильно распределить между ними косвенные расходы.

Есть различные способы распределения, об этом мы подробно поговорим на бизнес-лагере «Эффективное управление финансами», и каждый выберет для себя наиболее подходящий для его бизнеса.

Суть в том, что не найдя правильной базы для распределения каждого вида косвенных расходов, их нельзя адекватно распределить между разными направлениями бизнеса и нельзя понять, чем выгоднее заниматься; какое направление более рентабельно, на чем имеет смысл сосредоточить усилия. При этом в зависимости от выбранного способа разнесения косвенных расходов каждое направление может оказаться как наиболее, так и наименее рентабельным. А посему, отнестись к данному вопросу надо серьезно :).

Случай из практики. У моего клиента торговая компания. Торгует двумя видами товаров, один из который объемный и легкий, а другой - более компактный и тяжелый (подробнее о товарах написать не могу, т.к. конфиденциальность превыше всего, а мир тесен). Весь товар поставляется фурами из Европы. Фуры принадлежат клиенту, и в них собираются товары обоих видов. Очевидно, что основной статьей накладных расходов в его случае являются расходы на транспортировку. Как их делить между двумя видами товара: по объему или по весу? Я предложила делить их пропорционально занимаемому объему, так как грузоподъемность фур позволяет целиком заполнить фуру как одним, так и другим товаром. Владелец бизнеса со мной согласился. Посчитали. Прослезились. Рентабельность продаж легкого товара оказалась в разы ниже. Было принято решение сосредоточить усилия на продвижении второго товара, благо возможности для расширения рынка сбыта есть.

О разделении расходов на переменные и постоянные, а так же о многом другом, читайте в продолжении статьи…

Искренне ваша, Наталия Морозова

***

Наталия Морозова проводит:

Отзывы

Александр, предприниматель, г. Магадан, участник практикума "Как поставить управленческий учет и не забыть о налоговой безопасности" и четвертого бизнес-лагеря "Эффективное управление финансами Дахаб-2014"

"Я в бизнесе более 20 лет. Основные направления: продажа торгового и холодильного оборудования, тары и упаковочных материалов, сувенирной и праздничной продукции, строительных материалов, опт и розница.
Последним (около 10 лет назад) ввели направление праздничной и сувенирной продукции. Ассортимент вскоре возрос в 3 раза. Для выкладки понадобились значительные площади, специальное оборудование и более квалифицированные продавцы. Существенно увеличились расходы на логистику и на сезонное хранение товаров. Однако в целом по фирме продажи и прибыль росли. Особенно приятным был рост наценки. Аналитика велась по компании в целом без разреза на направления.
Проработали в таком формате 10 лет, получали благодарности от жителей и городской администрации. Получали стабильную прибыль.

Потом я попал на практикум Наталии Морозовой по управленческому учету. Особенно меня поразил пример работы сети аптек, прибыльность которой была невысока и после просчета рентабельности каждой из аптек, оказалось, что две просто убыточны, что сводило общую прибыльность практически к нулю. После закрытия этих двух точек, общий оборот сети упал, а прибыльность выросла!!! Вот и я решил просчитать свои направления бизнеса о отдельности. Первое, что я обнаружил, это почти 30 % падение продаж праздничных товаров и существенное снижение наценки, так как появились многочисленные конкуренты в лице китайских рынков. К концу года скапливались не распроданные товары и занимали на год складские площади. Кроме того, нераспроданные в этом году товары на следующий год уже никому не были нужны. Требовались срочные перемены, так как до нового года оставался ровно 1 месяц.

В первую очередь объявили о предновогодней распродаже товаров с существенной скидкой. Своим постоянным партнёрам сделали крупные новогодние подарки, чтобы обеспечить их лояльность. Этот ход оказался очень грамотным. Часть товара передали благотворительным организациям. Из тысячного перечня товаров оставили лишь фейерверки и надуваемые гелием шарики (так как у наших конкурентов нет таких лицензий) и работу по новогоднему украшению крупных фирм и госпредприятий по многолетним договорам.

Существенное сокращение ассортимента позволило уменьшить арендуемые в центре города дорогие площади (1,8 млн. руб.в год), сокращение продавцов принесло ещё 1,5 млн. руб. Наконец-то созрело давно вынашиваемое решение об отказе аренды склада в Москве (550 тыс. руб. в год.) и отказе от работы в Москве представителя по сбору огромного ассортимента товаров мелкими партиями и отправке его в Магадан (примерно 2 млн. рублей в год).

Таким образом, прямая экономия от избавления от мелкого ассортимента составила 5,85 млн. рублей в год, при этом продажи остались практически на прежнем уровне.

Существенным преимуществом явилось высвобождение площадей на складах для профильной продукции, высвободилось время у офисного персонала, которое тратилось раньше на поиск, закупку, логистику, бумажное оформление, проведение ревизий и т.п.

Еще раз благодарю Наталию за важные, полезные, просто необходимые знания для предпринимателей!" 

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Дахаб-2013. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Объявление в газете:
"Продам альпинистское снаряжение. Полный комплект, железо +одежда, хорошее состояние. Практически даром. Звонить:123-4567 с 20 до 22, если поднимет мужчина, пожалуйста, скажите, что не туда попали."