Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от  02.04.2015

Любовь Малютина

Мир вступил в новую эру – эру социальных сетей и обилия коммуникаций. Мы перелистываем пультом телеканалы и проводим сеанс одновременного просмотра 3-х/5-ти передач, параллельно читаем короткие посты в социальных сетях, общаемся по skype. К сожалению, нам все сложнее становится сконцентрироваться на какой-то одной теме. Мы ищем сиюминутных решений своих личных проблем и бизнес-задач и попадаем в ловушку поверхностности, ловушку фрагментарного мышления. Что это такое? Чем опасно фрагментарное мышление для бизнеса? Как все-таки углубиться в непростые, но важные бизнес-темы?

Я много лет работаю с компаниям в качестве консультанта, помогаю бизнесам развиваться и настраивать слаженную, системную и более эффективную работу на рынке. В последние два-три года я все чаще встречаю новомодный фрагментированный подход к развитию. Бизнесмены хотят все получить быстро, в форме игры, желательно без "болезненных усилий" роста. Вспомните, еще 5-7 лет назад люди собирались в клубы директоров, в бизнес-ассоциации и были настроены на серьезную работу. Утверждение о том, что только 10 000 часов практики сделают из вас мастера, не вызывало сомнения. Но в последнее время эта идея незаметно вытесняется новыми лозунгами типа: «Научиться петь за 1 день – это возможно», «Научиться рисовать за 1 день – это реальность», «Вывести свой бизнес на миллион за 12 занятий по интернет – это легко», – и тому подобное. Мы попали в плен фрагментарного сознания. О нем заговорили философы (Элвин Тоффлер и Жан Бодрийяр) несколько десятилетий назад. В условиях переизбытка информации наш мозг (дабы защитить себя от перегрузки) начинает воспринимать только горячие новости и дробные блоки текста с картинками. Как следствие, теряется способность сопоставлять факты и делать выводы, строить долгосрочные сценарии (стратегии). Следовательно, мы прощаемся со способностью глубоко мыслить.

В России маркетинговая стратегия, так же, как и многие другие бизнес-дисциплины, проникает на рынок в эпоху фрагментарности. На днях я была в Московском доме книги на Арбате и изучила книжное предложение на сайте OZON.ru. На полках представлены книги по теме: о стратегии жизни, о стратегии войны, о стратегии развития империи, о конкурентной стратегии, о торговых стратегиях, о стратегии голубого океана, стратегии лидерства, стратегии развития отрасли, стратегии развития компании и многое другое. В таком многообразии литературы, как в лабиринте, легко заблудиться. Кроме того, где-то нужно взять достаточно большой запас времени, чтобы просеять все эти зерна и отделить их от плевел. В результате, из одной книги системный подход взять не получается. Систему придется сложить самому. Есть ли столько сил, желания и времени у собственника, у управленца? Из своей личной практики – не припомню, чтобы свободного времени было много. Когда я владела своим рекламно-маркетинговым агентством (кстати, одним из лидеров в Поволжье), рутина забирала почти все свободное время. В 2004 году, когда я в своей компании впервые внедрила основной бизнес-процесс (в журнале «Harvard Business Review Россия» он назывался «бизнес-процесс управления заказом»), я освободила много времени. И тогда я решила заняться стратегией компании. Проштудировала кучу книг, провела ряд дискуссий с коллегами-бизнесменами. Но только благодаря тому, что у меня за спиной было три бизнес-образования (управляющий компанией, управляющий маркетингом, экономист) и четыре года практики решения маркетинговых задач для разных клиентов моего агентства, я смогла сделать выводы о том, что работает, а что не работает при создании маркетинговой стратегии. Я открыла, что успешный подход к стратегии лежит на пересечении границ менеджмента, маркетинга и экономики. Успешные стратегии базировались на сочетании 3-х элементов: отличное знание рынка и рыночных (маркетинговых) инструментов, глубокое понимание внутренних ограничений и ресурсов роста и экономическая модель реализации стратегии. Неуспешные стратегии были сфокусированы на чем-то одном: только на видении компании, или только на внутренних ресурсах компании без учета рынка, или не содержали в себе экономической части, или вообще имели пробелы в каждой из 3-х областей.

Давайте рассмотрим подробнее несколько типовых ошибок при создании и реализации стратегии:

1. Компания не учла внутренних ограничений. Я называю это «слишком широко шагает» и в результате может «порвать штаны».

Один наш клиент разработал и пытался реализовать видение и стратегию – увеличить оборот компании в 20 раз за 3 года, но в результате ему это не удалось. Почему? Несмотря на то, что компания работала на растущем рынке (речь идет об одном из сегментов медицинского рынка), работала с перспективным продуктом, с хорошей ценовой стратегией и грамотным подходом к работе с каналами сбыта, и у нее было достаточно финансовых ресурсов, ей не удалось достичь задуманного. Опьяненный амбициями и перегретый тренингами на тему, что возможно все, собственник слишком далеко оторвался от своего коллектива. В результате тащил все сам, не хватило соратников в управленческой команде. Он один тормошил и шевелил всю компанию. Также он не учел важность профессиональной подготовки персонала и скорость обучения. Проигнорировал, что кроме персонала, нужно повышать уровень образования клиентов (учить пользоваться новыми продуктами компании). Не учел пропускную способность системы обработки заказов. Были и еще несколько других внутренних ограничений компании, не принятых во внимание. В результате он вымотался, были потрачены колоссальные деньги, но он так и не вырос в 20 раз.

2. Компания слишком увлечена собой и упускает рыночные особенности. Такая компания-нарцисс: «Я все сам знаю, у меня самая лучшая идея».

Другой мой клиент – собственник, который решил заняться новым бизнесом. История банальная – ему подвернулся за долги завод по производству спец техники. Ура! Удача! Он был экономически грамотным. Он подсчитал расходы на комплектацию завода рабочими, менеджерами, расходы на небольшую модернизацию технологии и оборудования, необходимый запас оборотных средств, и приступил к реализации стратегии. Опомнился он лишь через полтора года, когда техника производимая заводом, заполнила все складские площадки, но бизнес так и не нашел своего потребителя. Только тогда он забил тревогу и попросил для него разработать-таки маркетинговую стратегию. Конечно, урон бизнесу уже был нанесен, ресурсы потрачены, и чтобы привести предложение компании в соответствие с рынком, наладить каналы дистрибуции, продвижение, требовались значительные дополнительные инвестиции и время. Ни того ни другого у компании не было (на кредитные средства уже были произведены вышеописанные модернизации). В результате проект продан. А ведь если бы компания потратила 3-5 месяцев на то, чтобы тщательно изучить рынок, осознать свои ресурсы и ограничения, можно было бы сделать проект успешным, или вообще не делать бизнеса и долгов, а просто перепродать актив предпринимателям, знакомым с данным рынком. Компании часто недооценивают маркетинговые нюансы. Прямо на днях всем известная компания Яндекс обратилась в ФАС с жалобой на монополию компании Google (подробнее об этом можно почитать в моем профиле Любовь Малютина в Facebook). Оказывается, и гиганты делают ошибки. Еще в 2011 году в компании забили тревогу об угрозе монополизации рынка мобильного трафика со стороны платформы Google Play, но реализация этой угрозы случилась несколькими годами позже. Компания оказалась не готова к отражению угрозы и, фактически, потеряла растущий рынок. Теперь пробует вернуть рынок через регулятора, но будет ли данная стратегия успешной, эксперты сомневаются.

3. Компания понимает рынок, понимает навыки своего персонала и ограничения своих технологических процессов и ИТ ресурсов, но не умеет считать экономику.

• то не хватит сил у персонала довести дело до конца (работают сверхурочно и эмоционально перегорают);
• то не хватит ресурсов, чтобы продукт на рынок грамотно поставить (не думали, что продвижение в интернет так дорого стоит, не знали, что с дизайнером такой геморрой, не предполагали, что рекламщики такие вероломные – деньги возьмут, а гарантий, что клиенты придут и купят не дадут и пр.);
• то не хватит времени, терпения, денег, чтобы нанять персонал и дорастить до крепкого, надежного поставщика клиентов, то еще что-то не учли.

Вообще, по моему опыту в консалтинге, в каждом первом бизнесе наших клиентов маркетинг не оцифрован и представляется такой несерьезной фитюлькой, которая при неумелом обращении приводит к серьезным затратам. А считать нужно и важно. И важно знать, как считать, и что считать на этапе стратегии, чтобы быть готовым к разным вариантам, а не только к русскому «авось».

4. Компания допустила все возможные ошибки, наступила на все грабли: разрабатывала стратегию интуитивно, бессистемно и допустила много пропусков и пробелов (как в учете внутренних ресурсов и ограничений, так и в оценке особенностей рынка, в создании финансовой модели). Я это называю: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь».

Еще один мой знакомый бизнесмен вот уже много лет пытается объединить в холдинг несколько своих однотипных бизнесов, находящихся в разных регионах. Он обучает персонал созданию бизнес-процессов, продажам, пытается создать общее видение у собственников. Но до сих пор у него нет четкой и ясной стратегии развития бизнеса. В результате, бизнес развивается, но холдинга так и нет. Компания не использует имеющиеся ресурсы, чтобы масштабироваться, чтобы выйти на новые рынки, или внедрить новые продукты. Также бизнес продолжает терять деньги на дублирующиеся в каждом бизнесе: менеджмент, основные бизнес-процессы, поддерживающие бизнес-процессы и структуры. Таким собственникам и компаниям искренне хочется помочь. Единственным блокирующим фактором развития их бизнесов является пробел в знаниях и технологиях: по маркетингу и управлению. Если добавить понимания из чего же стратегия состоит, как она включает в себя личные интересы собственника, интересы его партнеров, каким будет рыночный и экономический эффект, то компанию сложно будет остановить в ее росте и благополучии. Чего от всей души я желаю каждому своему клиенту.

В заключение, несколько слов о мастерстве. В восточных единоборствах ученик разбивает сложные движения на простые действия, отрабатывает каждое из них, тренирует по отдельности, тренирует кусочками по несколько элементов за раз, а потом объединяет все движения в систему. Более того, делая повторы под руководством наставника, ученик осваивает нюансы и всю систему в целом. Когда это происходит, при системной практике, у ученика уходит нервозность, волнение, торопливость и тогда ученик становится мастером.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru