Оптимизируем и внедряем процесс

Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.

Классический подход к оптимизации выглядит так:

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)
2. Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)
3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс.

Какие минусы у такого подхода?

В своих проектах я использую альтернативный подход.

1. Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
2. Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:

• Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в принципе не работает).
• Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
• Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля проекта ее развития.

3. Мы постепенно внедряем процесс.

• Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
• По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
• Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
• Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
• А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.

Что улучшать в бизнес-процессах

Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:

Типичные ошибки в процессах

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. Например:

• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу.
• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
  

  Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
  А сколько подобных  бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем слоге). Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться.
  Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.

• Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую.
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают следующие:
  • Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже не отвечает, а следующее еще не отвечает.
  • Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое, что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу".
  • Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.
• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это сделать.
  

• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

Практическое задание Изучите описанный ранее (см. задание в статье "Как навести порядок в своем бизнесе") процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления. Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на схеме. Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров. Затем - перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В нем и редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной работы команды.

Количественные и качественные показатели процессов

У любого процесса есть показатели. Например:

• Скорость
• Себестоимость
• Количество и состав дефектов

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних.

Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т.д.

Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.

К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить.

Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?

Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее основного процесса:

- Общая выручка ресторана

- Средняя заполненность столиков

- Средний чек клиента

- Процент постоянных клиентов в их общем числе

Практическое задание Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании. Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко сравнимыми за разные периоды времени и между разными подразделениями. Измерьте текущие значения выбранных показателей. Поставьте цели в области улучшения показателей. Разработайте план достижения запланированных улучшений. Добейтесь намеченных улучшений.