Возвращаюсь домой после 3-дневной стратегической сессии у клиента. Мерно стучат колеса поезда, давая время подумать.

Сессия прошла хорошо. На редкость слаженная теплая команда.

И очередное подтверждение — общие закономерности остаются в силе. Их и обсудим.

За прошедшие годы я заметил одну интересную вещь. В каждой компании, которой мы помогаем навести порядок в бизнесе, команда на сессии проходит через похожие этапы.

Первый день — все происходит довольно формально. Люди внешне доброжелательны, задания выполняют быстро, но — довольно поверхностно. Хотите вижн (образ будущего) компании — пожалуйста. Анализ рынка — легко.

Потом — обычно к вечеру первого дня — наступает… Как бы это поточнее описать… Ощущение какой-то нереальности происходящего. Тяжести. Вязкости и сонливости. Как будто идешь на ощупь в тумане. Или по пояс в воде. Но это мои внутренние ощущения, а точнее — ощущения группы, которые передаются ведущему.

А внешне это может выглядеть по-разному. Например:

• Участники (собственники и руководители бизнеса) уходят в глубокие фантазии. Бизнес в ж… (кризисе), а у них через 3 года будут представительства на всех континентах. Или через несколько лет компания подарит всем сотрудникам квартиры. Или построит турбазу, куда они будут ездить с семьями. Или у собственника небольшой региональной компании скоро будет собственный реактивный самолет.
• Группа перестает понимать простые вещи. Например, как поставить цели на год и разбить их на задачи, определить сроки и ответственных.
• Людям начинает казаться, что все происходящее — лишь учеба. Как будто все, что они делают на сессии — лишь «упражнения», которые им дали с целью потренироваться. Притом, что по сути стратегической сессии, все, что вырабатывается на ней — это реальные решения, которые потом предстоит воплотить в жизнь.
• Участникам начинает казаться, что они тут главные. Что им можно наезжать (явно или скрыто) на собственника бизнеса, на ведущего сессии. А также оценивать качество работы ведущего — насколько он их веселил, развлекал, какие «игры» давал и пр. То есть вообще не понимают ситуацию. А она очень проста: главный здесь — собственник бизнеса, Заказчик сессии. Задача руководителей, участвующих в ней — воплотить цели, заданные собственником. Консультант помогает ему и его команде сформулировать цели и эффективно достичь их. К тому же, консультант — единственный человек на сессии, у кого есть серьезный успешный опыт проведения компаний через изменения.

Что здесь общего? Я долго думал, как сформулировать суть этого явления. Пожалуй, так:

Разные реальности. Та, в которой они работают и живут ежедневно, и та, которую показываем мы, помогаем войти в нее.

Группа уходит в спасительное непонимание и в иллюзии. Все это — разновидности психологических защит, охраняющих психику от перегрузки.

Уж слишком новы и непривычны для участников те вопросы, над которыми мы предлагаем им работать.

Это — первый кризис, из тех, которые ждут команду на пути изменений. И он неизбежно возникает на каждой стратегической сессии.

В этот момент у консультанта, который ведет сессию, возникает выбор. Где, как в сказке, «направо пойдешь — коня потеряешь…»

• Один вариант — идти по программе. Нацепить «броню» потолще и сделать вид, что все хорошо. Давать участникам задания, разбирать результаты, дружно хлопать в ладоши, накручивать у участников ощущение позитива — чем и занимаются большинство бизнес-тренеров и консультантов.
• Другой — идти вглубь. В проблемы, в самую суть непонимания и сопротивления. В ощущения участников — отнюдь не самые приятные в этот период. В чувства и мысли, которые они сами не осознают. Им просто как-то не по себе, их «плющит», хотя они не отдают себе в этом отчет.

Идти вглубь — тяжело. И участникам, и ведущему. Порой на сессии напряжение такое, что в воздухе можно вешать топор. На свет вылазят давние конфликты, обиды, непонимания. Часто выясняется, что есть много тем, о которых люди не говорили никогда, каждый годами оставался в своем «коконе» (читайте мою статью «Есть контакт!»).

Зачастую в такие моменты группа выплескивает на ведущего много явной и/или скрытой агрессии.

К сожалению, большинство российских бизнес-консультантов и тренеров не умеют работать с настоящими проблемами компании клиента.

А потому – и не пытаются решать их. Остаются на уровне фасада, где все красиво. Где каждое мероприятие завершается эйфорией участников и бурными овациями – как в шоу-бизнесе. Увы, это не дает серьезных долгосрочных результатов для бизнеса Заказчика.

Практическое задание. Вспомните ситуацию, когда Ваша команда подходила к состоянию кризиса. Как это проявлялось внешне? Что Вы чувствовали в это время? Что делали? К каким результатам это привело? Удалось ли пройти кризис?

Как провести команду через «перевал»

Во-первых, идти вперед. Не останавливаться и не отступать, как бы ни было трудно. Потому что иначе откатитесь в положение хуже начального. Решение — всегда впереди.

Во-вторых, этот кризис почти невозможно пройти самостоятельно, без внешней поддержки профессионального модератора. Даже лучший хирург не может сделать себе самому операцию на сердце. А здесь ситуация еще сложнее — ни у кого из участников группы нет специальной подготовки и успешного опыта прохождения таких ситуаций.

В-третьих, нужно найти ключик к ситуации. И каждый раз он будет особым. Каким именно — предугадать и предположить умом невозможно. Ведущему нужно полностью включиться в ситуацию. Почувствовать, куда двигаться и вести группу в условиях полной неопределенности. При этом сохраняя внутреннее равновесие, оставаясь в центре «циклона», который бушует вокруг.

Ключики оказываются разными. Например:

• Приземлить участников, спустить их с небес на землю. Помочь им раз-очароваться, то есть перестать жить в очаровании, в иллюзиях. Процесс это болезненный, но, увы, необходимый.
• Искренне поговорить с участниками о том, что каждый из них хочет в жизни, что его тревожит. Глубоко — как, наверное, они и сами с собой не разговаривали, не то что с коллегами.
• Помочь им осознать и проговорить свои давние обиды, которые копились годами.
• Восстановить субординацию. Когда группу начинает штормить, часто участников начинает заносить на поворотах. Наезды на собственника бизнеса и на консультанта. Попытки перекричать друг друга.
  И иногда достаточно «просто» сделать так, чтобы они осознали, кто есть кто. Порой ради этого приходится повышать голос — при этом полностью контролируя себя и тщательно подбирая каждое слово. Чтобы услышали. Чтобы дошло.
  На следующий день группа приходит спокойная, благодарная, работоспособная.
• Добиться того, чтобы они действительно поняли: все, что мы делаем на сессии, важно для них, поможет им достигать большего, тратить на это меньше сил, нервов, времени и других ресурсов.

Ума здесь недостаточно. Можно глубоко знать супер-технологии, и остаться для людей «марсианином».

Можно быть супер-оратором, и остаться для них «актером на сцене» — далеким, как свет звезд.

Здесь нужно другое:

• Быть очень зрелым и спокойным внутри. С минимумом собственных тараканов в башке.
• Любить людей и искренне хотеть им помочь.
• Работать душой. Чувствовать людей, сопереживать им. Выстраивать и углублять контакт с участниками.
• При этом сохранять четкий разум, помнить и удерживать вектор движения группы.

По ту сторону кризиса

Рано или поздно все проходит. Если все сделано правильно, то группа проходит перевал:

• Становится физически легче дышать и думать.
• Если у кого-то болела голова, боль постепенно ослабевает.
• Люди начинают улыбаться и шутить.
• У них пробуждаются теплые чувства: благодарность к коллегам, собственникам и ведущим, уверенность в успехе.
• Возникает настоящее чувство общности, команды.
• Неформальные лидеры, до этого возглавлявшие оппозицию, становятся лидерами перемен.
• То, что раньше казалось сложной далекой теорией, «вдруг» оказывается простым, понятным и полезным, обретает глубокий смысл.

По нашему опыту, обычно это происходит на второй день 3-дневной стратегической сессии. После чего остается еще один день (или полтора) на то, чтобы проработать оставшиеся важные для компании задачи.

Конечно, это не означает, что до прохождения кризиса задачи не решаются. Решаются с первых минут сессии. Но относительно поверхностно, и результаты потом предстоит доработать, довести до ума по окончании сессии в рабочих группах. Уже внутри компании, самостоятельно — без очного участия консультантов.

Ваш перевал

Каким будет кризис в Вашей компании? Что нужно сделать, чтобы преодолеть перевал?

Пока я не знаю. И узнаю, только познакомившись с Вами и Вашей командой. Начав проводить у Вас стратегическую сессию. Увидев первые признаки надвигающейся бури.

Но я точно знаю две вещи:

1. Буря будет.
2. Вы успешно пройдете через нее — с нашей помощью. Исключений за все годы пока не было.

Дальше будут новые трудности и победы, горести и радости. Путь изменений — длинный, и требует недюжинного упорства. Но это уже другая история.

***

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.