Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 14.05.2014

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Откуда сотрудник узнаёт, как ему работать? Обычно случайно: от своих коллег, от шефа, на совещаниях.

То есть работник САМ составляет представление о том, как делать свое дело. Как понял. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т.д.

И результаты получаются... разными.

Как добиться устойчивых и управляемых итогов работы сотрудников и бизнеса в целом?

Организационная структура – одна из самых жгучих тем для многих бизнесменов и руководителей. Вокруг нее сломано столько копий!

Но… Пользы от этого обычно немного.

Почему? Давайте разберемся.

Вопрос важный, потому что структура бизнеса – это одна из двух его главных составляющих.

Почему оргструктуры недостаточно

Оргструктура (оргсхема) – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы: Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности. Кто главный? Кто кому подчиняется? То есть оргструктура – инструмент распределения власти в компании.

Руководители мыслят через оргструктуру:

• Зачастую, рассказ о своей компании они начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…
• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечает: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в этом у нас текучка высокая.
• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т.д.

Структуру часто перекраивают:

• создают одни подразделения и упраздняют другие,
• объединяют и разделяют (властвуют, наверное),
• переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»…

К сожалению, это приносит мало результатов.

Впрочем, иногда «сработать» может. Как вдруг может пойти дождь после того, как шаман постучал в бубен. Или принес ритуальную жертву: девственницу или ягненка в зависимости от своей кровожадности и традиций данного общества.

Но чаще не работает. Или приносит вред.

Потому что если отрезать человеку ухо, и пришить его, к примеру, к пятке, слышать он лучше не станет. А ходить неудобно станет.

Но почему?

Потому что оргструктура не отвечает на вопрос, как работать.

Если начальником у конкретного работника Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от руководящих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать максимальные результаты с минимальными затратами ресурсов: материальных, временных, нервов и пр.

Следующая мысль, которая приходит на ум руководителю: давайте напишем всем работникам должностные инструкции. Или, как вариант, пусть сами себе напишут, а я поправлю и утвержу.

Засада в том, что обычно и это не помогает. Потому что такая инструкция – это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи.

Откуда же работники на практике узнают, как им работать? Обычно:

• От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.
• От шефа. Особенно, когда сделал что-то не так, и вызвали на «разбор полетов».
• На совещаниях.
• Из разрозненных приказов, регламентов и пр.

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам составляет представление о том, как работать. Как понял. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т.д.

И потом работает, как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет, как попало.

С годами я все больше удивляюсь, как вообще все это работает: компании со своими косяками и сбоями, люди с проблемами в душе и в теле…

В прогрессивных компаниях новичкам проводят начальное обучение. Дают наставника.

Это лучше. Но тоже недостаточно, т.к. память человека – штука ненадежная. Особенно, если обучение проводится только теоретически.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Практическое задание. Остановитесь на минутку. Подумайте над этими вопросами. Напишите свои ответы, прежде чем читать дальше.

Бизнес-процессы и проекты

Правильный ответ: конечно, описывать и внедрять бизнес-процессы. Идея не нова, но, к сожалению, по опыту это удалось сделать лишь немногим компаниям в русскоязычном пространстве.

Бизнес-процесс – это и есть описание того, как выполнять работу. По шагам, с той или иной (разумной) степенью детализации. Есть еще проекты. Процессы выполняются регулярно в более-менее неизменном виде, а проект – всегда направлен на достижение относительно уникальной цели в условиях ограничений по времени, бюджету и пр. Суть процессов и проектов похожа, но инструментарий различается. Проектный сложнее, поэтому даже проекты лучше на начальном этапе рассматривать как процессы (с некоторой долей упрощения).

Я уже много раз подробно писал и рассказывал про суть бизнес-процессов и технологию их применения: смотрите здесь. В том числе – почему они так трудно внедряются в России.

А вот статья о проектном управлении.

Структура и процессы

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это «территория», по которой протекают процессы и выполняются проекты. И главная задача структуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий.

Каковы эти препятствия?

• Барьеры между подразделениями: информационные, человеческие. Когда одно подразделение «воюет» против другого.
• Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, это инстинктивное поведение человека.

Как следствие – происходят задержки в выполнении работы, всевозможные сбои на стыках подразделений и уровней власти, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в конечном итоге – сама компания: ее собственники и работники.

Создавать ли оргструктуру?

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов и проектов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на процессах. Именно они отвечают на вопросы:

• что мы делаем и с какой целью
• как именно мы работаем, какова технология
• кто отвечает за процесс и результаты его выполнения
• кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их, и пр.

Как понять, какие должности нам нужны? Как сгруппировать их в подразделения?

Часто это делают, исходя из стереотипов, прошлых мест работы, знаний о других компаниях.

Но общепринято – не значит эффективно.

Если в компании Х что-то хорошо работает, не факт, что оно принесет пользу вам. Есть учения об универсальной оргструктуре, но я не буду здесь их рассматривать, т.к. не вижу в них никакой пользы, кроме вреда.

Как создать толковую оргструктуру

Основные принципы:

• Сначала описываем бизнес-процессы (и проекты – при необходимости и достаточной зрелости компании).
• Должности берем из бизнес-процессов. То есть, не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.
• Группируем должности в подразделения (в основном по общности функционала работников).
• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.
• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей (прослеживаем течение процессов).
• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. С другой стороны, чтобы соблюдалась норма управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5-8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод плодить кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские» должности типа «старший продавец».
• Исключаем руководителей из состава ответственных и исполнителей за бизнес-процессы и их отдельные шаги. Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач. Подробнее см. в подглаве «Типичные ошибки в процессах» моей книги-практикума «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Более подробно читайте в главе 5 «Организационная структура» моей книги.

Эти же принципы применимы и к отладке действующей структуры. Одно пожелание – не рубите с плеча – это не к добру.

Еще стоит упомянуть, что помимо должностей, в компании полезно выделять роли. Но это большая тема – для отдельной статьи.

Практическое задание. Часто в компании встречаются всевозможные странности. Например, исторически сложились 2 отдела продаж, их руководители – Петр и Николай. Работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура не эффективна. Что будете делать? Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается. Посмотрите на структуру своей компании. Какие странности вы видите в ней? Что будете с ними делать?

Как все это применить

Я всегда стараюсь излагать технологии просто, понятно и полно. Но опыт показывает, что для большинства руководителей теории недостаточно. Увы, практически невозможно обучиться вождению автомобиля или йоге по учебнику.

Поэтому рекомендую вам:

1. Пройти качественное практическое обучение, выстроить систему в своей голове.
2. Планомерно и грамотно внедрить все это у себя в компании.

Обучение оптимально начать с Бизнес-лагеря "Как навести порядок в своем бизнесе". Его провожу лично я, Михаил Рыбаков, с моим партнером и супругой Ольгой Пайвиной.

На бизнес-лагере мы подробно прорабатываем технологии наведения порядка в бизнесе от А до Я.

Обучение практическое – после краткой вводной теории по каждой теме участники разбиваются на команды по 5-6 человек, и прорабатывают технологию применительно к бизнесу одного из участников. После чего разбираем результаты на общем кругу.

Вы получаете обратную связь от нас, активно обмениваетесь опытом с коллегами.

Обычно участвуют около 40 бизнесменов и руководителей из компаний самых разных отраслей и размеров бизнеса (от крохотного до 2000 сотрудников) со всего русскоязычного пространства: Россия, Украина, Беларусь, Казахстан, и даже Лондон, Нью-Йорк и Барселона.

Подробная программа, условия, отзывы и пр. – здесь.

Постоянным клиентам, командам от одной компании и не только – скидки.

Приезжайте с семьями, с детьми. Им там очень хорошо!

Дальше у вас встанет задача внедрить все это в своей компании. По опыту, вы столкнетесь с непониманием и сопротивлением со стороны многих руководителей и сотрудников своей компании – даже лояльных к вам. Это неизбежно – такова человеческая природа.

Хорошо, если ваши партнеры по бизнесу и/или ключевые руководители вместе с вами приняли участие в бизнес-лагере. Они теперь на вашей стороне.

Остается «самая малость» – вовлечь в изменения остальной коллектив, и правильно все воплотить.

Опыт наших клиентов показывает: чтобы грамотно запустить проект по наведению порядка в своей компании, нужно начинать с проведения стратегической сессии у себя в компании. Она длится 3 дня и проводится на выезде. Участвуют все ключевые люди: совладельцы, руководители высшего и среднего звена, ключевые сотрудники, неформальные лидеры (в том числе оппозиция).

то такое стратегическая (рабочая) сессия, какие результаты она дает для бизнеса, как проходит – читайте подробно здесь (и в материалах, на которые там даны ссылки).

После проведения первой сессии происходит основная работа вашей управленческой команды. С нашей точечной поддержкой по мере необходимости – до результатов. Они есть всегда: у каждой компании, которая движется вперед, несмотря на неизбежные трудности.

До встречи. Будьте счастливы!

Пальма-де-Майорка (Балеарские острова, Испания), кафе Cappuccino
12.05.2014

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru