Анонсы - 2017

Выпуск 273. Виктор Лучков. Справедливая оплата труда продавца

Виктор Лучков

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 26.05.2014

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий.  23 года личных продаж, 18 лет - опыт управления и 8 лет - опыт консультанта. Автор более 30 публикаций в деловой прессе. Провел более 400 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 5000 участников.
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Справедливость - один из первых критериев, на который обращают внимание сотрудники. По мнению многих продавцов, в продажах справедливая оплата встречается редко.

Я уже писал на тему системы оплаты труда продавцов "Какая система мотивации наиболее эффективна для менеджеров по продажам" ("Бизнес журнал" №3 [60] март 2010). Одна из самых посещаемых публикаций на моем сайте. В этот раз посмотрим на мотивацию продавцов, как причину возможных конфликтов в коллективе и потерь компанией активных сотрудников.

В этой статье будет раздача "пряников", для тех, кто хочет улучшить ситуацию в своем бизнесе.

Призы двух видов:

1-й вариант приза: видео-запись разбора схемы оплаты труда продавцов на бизнес-лагере "Создание системы продаж. Подмосковье-2014"

2-й вариант приза: 1-й вариант приза + скидка 30% от цены (на момент оплаты) на бизнес-лагерь "Создание системы продаж. Усиление продаж. Угра-2014".

Для получения одного из призов необходимо качественно выполнить все ТРИ практических кейса, размещенных в данной статье. Прислать результаты мне на почту: viclu@ya.ru, а также указать:

1) ФИО и должность в компании

2) Название и сайт компании, город

3) Ваш контактный телефон

4) Указать какой приз Вы хотите получить

Срок выполнения кейсов - до 2 июня 2014 года включительно.


Начнем с типовых бизнес-процессов продаж:

1. Процесс обработки входящих обращений клиентов или "пассивные продажи".

2. Процесс ведения постоянных клиентов или "про-активные продажи".

3. Процесс поиска и привлечения потенциальных клиентов или "активные продажи".

Посмотрим на эти процессы с позиции возможных перекосов в схеме оплаты труда сотрудников, их исполняющих.

1. Технология "пассивных продаж" подразумевает правильную обработку всех обращений потенциальных клиентов или клиентов, которые уже делали покупки в вашей компании, но им не присвоен статус "постоянный клиент" и они не поручены ни одному из сотрудников для регулярных контактов.

2. Технология "про-активных продаж" сфокусирована на поддержании отношений с постоянными клиентами. Существует несколько способов ведения постоянных клиентов. От самых простых, когда сотрудник компании реагирует на запросы клиентов, не проявляя самостоятельной инициативы. До более сложных, которые мы называем "про-активная технология", когда продавец обязан предвосхищать запросы клиентов, контактировать с ними по определенному графику, развивая отношения и увеличивая объемы продаж, доверенной клиентской базы.

3. Технология "активных продаж" предполагает интенсивную деятельность продавцов по воронке продаж: поиск контактов корпоративных клиентов, холодные звонки и первые встречи. Я сравниваю эту работу с трудом старателя, которому необходимо переработать буквально горы руды, чтобы добыть крупицы драгоценного металла.

Теперь разберем перекосы в оплате сотрудников, которые выполняют одну из перечисленных выше технологий:

1) В компании нет ответственного за обработку входящих обращений. Оплату за эту работу никто не получает. Звонки и запросы обрабатывают различные сотрудники.

Оплата организована несправедливо как по отношению к сотрудникам, так и по отношению к самой компании, которая теряет клиентов.

2) В компании есть сотрудники, которым поручено отвечать на входящие обращения. Их оплата привязана к объему продаж таких клиентов.

Например, в компании есть продавцы, которые обязаны своими усилиями привлекать новых клиентов, т.е. выполнять технологию Активных продаж. Но в силу того, что за входящие обращения никто в компании не отвечает, "активщики" прибрали эту возможность к своим рукам.

Практический кейс №1. Запишите, какие факты несправедливости Вы увидели во втором случае, когда премия сотрудников зависит от объема пассивных продаж.


3) В компании есть сотрудники, которым поручено отвечать на входящие обращения, но у них нет технологии (алгоритма) обработки таких обращений. Самый распространенный пример: секретарь или офис-менеджер компании. Оплата труда фиксированная. Премиальные бывают, как говорится, "с барского плеча", т.е. к показателям реальной деятельности не привязаны.

Это пример несправедливости по отношению к должности сотрудника, с которого требуют вежливости и клиентоориентированности, но в тот же момент ставят запреты - "секретарский барьер" для нежелательных звонков. Именно в таком случае мы слышим знакомое "Представьтесь! Вы по какому вопросу?"

4) В Отделе продаж существует специализация: одни сотрудники отвечают за ведение постоянных клиентов, так называемые, "фермеры" (у каждого есть свой "огородик"), другие сотрудники отвечают за продажи новым клиентам, таких сотрудников часто называют "хантеры" (или "охотники" - у них преимущественно "кочевой" образ работы). Несмотря, на разделение труда, схема оплаты практически одинаковая - премия и фермеров, и хантеров привязана к объемам продаж. И что показательно, все фермеры работают на своих местах по нескольку лет, а среди хантеров постоянная текучка.

Практический кейс №2. Найдите "зону несправедливости". Предложите свой вариант решения данной проблемы: как можно изменить систему оплаты труда фермеров и хантеров, чтобы уменьшить текучку и убрать осознание несправедливости в коллективе?


5) В Отделе продаж несколько фермеров, они работают более 3 лет. У каждого из них закрепленная база клиентов. Среднемесячный потенциал каждой базы разный: у первого фермера средний оборот - 3 млн.руб. в месяц, у второго - 1,8 млн.руб. в месяц, у третьего - 800 тыс.руб. в месяц. Размеры клиентов и наценка также различаются: у первого крупные клиенты и средняя наценка 15%, у второго - крупные и средние и наценка 25%, у третьего - средние и мелкие, но он продает с наценкой 35%. Установлено, что компания имеет сумму постоянных и переменных затрат 10 тыс.руб. на каждые 100 тыс.руб. отгрузки.

Практический кейс №3. Предположите возможную несправедливость в оплате этих трех сотрудников. Предложите вариант системы оплаты, который на Ваш взгляд будет справедливым как по отношению данных сотрудников, так и по отношению к компании. Оплату рассчитайте в абсолютных величинах применительно к своему региону и рынку труда.


Приглашаю всех руководителей принять участие в Практикумах "Мотивация сотрудников отдела продаж" и "Как поднять Систему продаж на новый уровень".

А также в бизнес-лагерях:

У вас будет отличная возможность получить информацию о наших подходах к мотивации сотрудников и усилению ваших позиций в продажах, как говорится, "из первых рук". В программах практикумов сконцентрированы нужные для каждого бизнеса темы:

1. Система продаж - основной способ решения проблемы мотивации продавцов. 
2. Сравнение системы оплаты продавцов на основе "выручки" и на основе "маржи". 
3. Создание системы оплаты с учетом специализации продавцов: Пассивные, Активные и Проактивные продажи. 
4. Модель системы продаж. Почему система может работать неэффективно? Типичные сбои в системе.
5. Бизнес-процессы продаж. Как повысить результаты работы с клиентами? (практика в группах)
6. "Воронка продаж". Как сделать продажи управляемыми?

И не отказывайте себе в возможности познакомиться с интересными людьми, предпринимателями и руководителями, которые также как и вы не равнодушны к будущему своего бизнеса.

Приезжайте сами и приглашайте своих подчиненных, им так же важно понять, что думает собственник компании, говорить с ним на языке одинаковых терминов и двигаться в одном направлении.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Политика конфиденциальности

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 

Комментировать:

Книжная полка

Угра-2011. Основной бизнес-лагерь. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
"Человек, который слишком стар, чтобы учиться, по всей вероятности, всегда был слишком стар для этого…"