Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 13.01.2015

Но по общению с большинством моих клиентов, могу заметить, что все эти изменения чаще всего похожи на легкие косметические процедуры. Тут подкололи, здесь подтянули, в то время как во многих бизнесах уже давно назрела необходимость вмешательства серьезной хирургии.

Большинство действий в компаниях происходят как реакция на уже произошедшие внешние изменения. Ситуация же меняется с очень высокой скоростью и интенсивностью. Когда решения начинают внедряться, то, как правило, они уже устарели на несколько недель, результаты же заставят себя ждать еще долго, да и глубины изменений ждать от них не приходится. Очень узкий круг людей способен в этих сложных условиях работать проактивно и осознанно. Еще меньше руководителей могут вовлечь в такую работу своих людей и начать эффективно использовать коллективный разум. Причиной всему устоявшиеся роли, инерция привычных шаблонов и процессов, изменениями в которых и до кризиса заниматься было некогда, а в кризис уже и подавно.

Но жизнь показывает, что время кризиса самое удачное для внедрения изменений. Еще в 2008 году, как только появились первые предвестники сегодняшнего положения, многие люди в моем окружении впервые осмыслили свои основные ценности и привычный стиль жизни. Многие пересмотрели свое отношение к работе, задумались над смыслом прилагаемых усилий, а также собственном дальнейшем развитии. Некоторые сменили не только ближайшее окружение, но и страну целиком.

Энергия кризиса естественным образом разрушает старые и отжившие системы. И в этих условиях нам проще принимать по-настоящему сильные решения. Мы легче отказываемся от привычных ролей. Готовы идти на более высокие риски и внедрять нестандартные подходы в своей деятельности. Ситуация текущего экономического кризиса выдвигает дополнительные факторы политической «нагрузки», что говорит о том, что без глубинной трансформации текущей действительности нам в любом случае на этот раз не обойтись.

Поэтому замечу, что всех тех действий и решений, которые уже предприняты для того, чтобы сохранить контроль над бизнесом в текущих условиях, не достаточно. Кризис требует не просто более эффективной работы по снижению затрат или оптимизации процессов. Самым сложным является то, что он требует глубинных изменений в самом корне существования бизнеса. Трансформации его предназначения. Изменения форм взаимодействия между людьми. Новому пониманию своей ответственности. Отказу от привычных деструктивных подходов в работе. Изменению стереотипов в общении с клиентами и партнерами. Построению принципиально иной системы коммуникации и сотрудничества. Внедрение только такого рода изменений способно вывести бизнес на новый уровень. Такой, где никакая экономическая и финансовая турбулентность уже не способна причинить вреда ни вам, ни вашему делу.

Духовный смысл кризиса

Любой кризис, в том числе и экономический, несет в себе определенный духовный контекст, а соответственно и потенциал. Грамотно использовать этот потенциал, на мой взгляд, есть одно из самых успешных возможных достижений. Например, многие люди серьезно пересмотрели свои взгляды на жизнь и отношения с близкими только в момент тяжелых жизненных испытаний или болезней. Для бизнесов, которые сегодня чувствуют себя не в лучшей форме и имеют серьезные угрозы к дальнейшему существованию, это хорошее время задуматься о допущенных ошибках и возможно постараться их исправить. Как правило, ошибки эти лежат в системе очень глубоко и самостоятельно добраться до них непросто, но реально.

Вот несколько распространенных ситуаций, которые, как правило, приводят к наиболее тяжелым системным последствиям.

Основной мотив создания бизнеса.

Ситуация, когда мотив создания бизнеса и сам бизнес меняются местами с точки зрения значимости, встречается очень часто. А ведь весь генетический код бизнеса строится на этом историческом фундаменте.

Если фундамент мотива маленький и узкий, то устойчивый и эффективный бизнес не может вырасти на этом основании. Если мотив включает в себя много иллюзий, жестких установок и ложных потребностей, то много ли реальных кризисов способен такой бизнес пережить? Позволит ли запас прочности мотивации собственника бизнесу расширяться, принимать и успешно интегрировать новых членов? Если нет, то причина требует переосмысления, а фундамент перезакладки. Как следствие, возможно изменение договоренностей между основателями. В противном случае, в попытке вырасти или расшириться, бизнес будет валиться с одного бока на другой при любом мало-мальском ветерке. Не говоря уже об отсутствии устойчивости в период серьезных рыночных испытаний.

Вот какие вопросы стоит себе задать для определения правильной иерархии:

1. Зачем я живу?

2. Как мой бизнес мне помогает реализовывать мое «зачем»?

Заниматься анализом ответов на эти вопросы можно в команде (в случае наличия других учредителей) или полном одиночестве. Желательно в тишине и отсутствии отвлекающих факторов. Еще лучше эту работу делать при наличии внешнего консультанта. Во-первых, он вовремя укажет вам на «нестыковки» при желании съехать на «привычные рельсы», во-вторых, придаст дискуссии конструктивный тон и будет следить за «экологичностью» процесса.

Надеюсь, что полученные ответы придадут вам сил в текущих и предстоящих испытаниях, а также помогут эффективно расставить приоритеты в критичных ситуациях.

Деструктивная система корпоративных ценностей.

За весь свой богатый корпоративный жизненный опыт мне удалось поработать в единственной компании, в которой существовала аутентичная и здоровая система корпоративных ценностей. Надо ли говорить о том, что это была западная компания?

Что же происходит в наших отечественных бизнесах на ключевых уровнях управления? Чаще всего система ценностей не осознана и не формализована. По умолчанию она дублирует личностную систему ценностей собственников. Сильно повезло тем бизнесам, где среди собственников есть хотя бы мудрые люди. Про истинные ценности большинства разговор чаще всего печальный.

Конечно, формально, особенно в крупных компаниях, всё соблюдено. На корпоративном сайте написаны красивые слова. Где-то даже на стенах плакатики могут висеть.

В реальной жизни работают совсем иные законы: те, в которых часто себе признаться стыдно, не то чтобы на плакат вынести. Финансовая алчность, жажда власти, потребность в самоутверждении, борьба за увеличение собственной значимости, зачастую чувство полной безнаказанности. Зачистка кризисом подобных корпоративных субкультур является скорее общественным благом, чем серьезной потерей для рынка.

В случаях, когда ситуация не столь печальна, формализация корпоративных ценностей может стать для бизнеса серьезным источником самоидентификации, которая в дальнейшем сослужит отличную службу и при взаимодействии с клиентами, и для создания базы привлечения и удержания наиболее ценного для бизнеса персонала.

Стиль и система корпоративного управления.

Чтобы вести судно в шторм, капитану требуются высочайший уровень профессиональных и личностных компетенций. Терпение, благоразумие и сознание того, что накапливать знания и опыт нужно постоянно, – вот что отличает наиболее удачливых мореплавателей.

В системе нашего корпоративного управления широко распространены прямо противоположные «достоинства». Мы хотим, чтобы все происходило как можно быстрее, и терпение в бизнесе – весьма сомнительная добродетель. Вместо благоразумия – перекладывание ответственности или затягивание принятия решений.

Что же касается «непрерывного обучения», то эта тема в лучшем случае для «кадрового резерва». Признаться, особенно при своих подчиненных, в том, что руководитель чего-то может не знать или не уметь – большой «позор». У него всегда «должны» быть готовые ответы на все случаи жизни. Советоваться с командой о принятии стратегических решений – вообще не допустимо. Да и что умного они могут сказать? Думать они не могут, принимать решения и брать на себя ответственность не способны. Руководитель сам много для этого сделал.

Наиболее часто встречающаяся в бизнесе система управления строится на детско-родительских отношениях. И так как условия нестабильные,  системы получаются не просто детско-родительские, а еще и созависимые. Очень редкие и опытные руководители способны строить конструктивные отношения в своих командах на равных, не убивая в людях взаимного уважения, инициативы, креатива и здоровой ответственности. При этом у остальных существует четкая убежденность, что тем просто с людьми повезло. А вовсе это не результат опыта и четко направленных усилий.

На практике же существуют достаточно эффективные и простые инструменты для построения функциональной управленческой модели. Единственная причина, по которой они в вашем бизнесе всё еще не применяются – это неспособность признавать свое «несовершенство» и отсутствие готовности получать новый опыт.

Модель корпоративных коммуникаций.

В данном случае мы рассматриваем внутренние и внешние коммуникации. В привычной реальности они весьма поверхностны, чаще всего формальны и односторонне направлены. Но в текущей ситуации такая коммуникация больше не работает. Слишком много вводных. Ваше одноразовое сообщение или запрос не просто «потеряется» в большом объеме входящих данных, оно даже не дойдет до адресата.

Сейчас контакт в коммуникации должен быть очень четко персонифицирован. Каждое свое взаимодействие с внешним клиентом стоит постараться сделать наиболее запоминающимся и наполнить реальной ценностью. Информация должна передаваться четко из «рук в руки». Такой подход требует дополнительных действий, часто непривычных и неочевидных. Сотрудников, общающихся с внешними контрагентами, новым требованиям придется обучать дополнительно.

Внутри корпоративного пространства необходимо создавать больше открытости, прозрачности, сотрудничества и гибкости. А такой подход требует большого мастерства ведения групповых обсуждений, переговоров, выработки совместных решений. К огромному сожалению, многие наши руководители не имеют в этом уверенных компетенций. Не все способны корректно поставить задачу и своевременно дать обратную связь. Но раньше можно было без этого как-то обойтись. Бизнес жил, пусть часто на грани рентабельности. Пусть не в условиях самых прозрачных бизнес-процессов. Пусть иногда с потерями от недостатка контроля и неоправданного риска. Но жить было можно и мотивации к изменениям не всегда хватало.

Меняйся или умри

Пришло время, когда «по-прежнему» жить не выйдет. Придется меняться самим, придется менять и свои бизнесы. Жизнь заставит нас повышать уровень общей управленческой культуры и профессионализма, хотим мы этого или нет. Освобождаться от деструктивных моделей отношений с персоналом, менять стиль и методы управления бизнесом и пересматривать ценности. Не способные к совершению подобного «перехода» уйдут с рынка, кто раньше, кто позже. Им не удержаться у штурвалов и не спасти команды своих кораблей против штормового фронта.

Остальным придется пройти один из самых сложных этапов такой трансформации – разрушение иллюзий и развитие в себе ментальной гибкости. А также искать и внедрять новые подходы в работе и построении бизнеса.

Меняйте договоренности с людьми или меняйте людей.

Многие сотрудники понимают, что ситуация изменилась, и за работу готовы держаться. Что значит держаться? Это с пониманием относиться к тому, что денег будут платить меньше, реже, иногда вовсе не платить. Но вот то, что при этом нужно поменять и свое поведение, всё ещё не очевидно.

Из разговора с одним из моих клиентов: «Их стало невозможно сдвинуть. Я спрашиваю, вы по клиентам поехали? Встречи со всеми назначили? Новых всех прозвонили? Мне отвечают: «Зачем? Это все равно никакого результата сейчас не даст». Как сидели, так и продолжают у телефона сидеть. Вдруг им кто сам позвонит».

Всё правильно. Никто не будет менять своих привычных установок и действий без острой на то необходимости. Это небезопасно. А острой необходимости обозначено не было. Хотя вроде и так всем всё должно быть понятно. И в этом кроется огромная стратегическая ошибка. Даже хорошо понимая все риски и имея уже сегодня серьезные потери в получаемых деньгах, а также в нарушении режима регулярных выплат, большая часть персонала, по старой привычке, будет сидеть и обреченно ждать у моря изменения погоды. История про лягушку, медленно сварившуюся в молоке, достоверно иллюстрирует такое поведение. Задача лидера сейчас – как можно быстрее обеспечить людям изменение поведения, поместив их в так называемую «зону смерти». Превратить молоко в кипяток. Разбудить людей. Чем быстрее вы это сделаете, тем больше сможете спасти. Что надо сделать? Официально разорвать прежние договоренности и предложить людям теперь уже в новых условиях доказать свое право на место в команде.

Выйдите из родительской роли по отношению к персоналу.

Сложившийся формат детско-родительский отношений с персоналом – частично проблема наследия нашей советской системы, частично – воображаемые страхи собственников бизнеса. А что если… работники захотят больше денег, когда узнают, какая у бизнеса прибыль. Результаты работы предприятия тщательно охраняются коммерческой тайной. Сотрудники работают, как слепые котята. Им выставляются «показатели эффективности», которые стимулируются мелкими подачками и «новогодними» премиями.

Вы все еще в прибыли? Я вас поздравляю – продолжайте в том же духе. Если уже нет – доставайте свои тухлые «показатели» и идите к людям разговаривать. Чем быстрее они окажутся в «реальности», тем лучше для вас. А совместный поиск решения, что с этим всем добром теперь делать, – это уже разговор взрослых людей.

Сепарируйтесь.

Сепарация – это отделение. Если есть в вашей организации подразделения или участки, которые можно выделить в отдельную структуру, делайте это. Пусть начинают работать не только на внутренних клиентов, но и на внешних.

Есть отдел персонала? Отлично – пусть ищут людей в другие бизнесы за деньги. Есть служба логистики? Пусть доставляют продукцию вместе с «нагрузкой» для других компаний. Ваша бухгалтерия может взять на аутсорсинг еще 2-3 компании. Если есть в компании просто сильные люди, выводите их тоже на аутсорсинг. Особенно это касается «звезд» и других «незаурядных личностей». Тех, для которых действовать в условиях полного хаоса и неопределенности – естественное состояние. Предложите им работу на аутсорсинге, пусть регистрируют и создают собственные компании. Платите им за конечный «продукт». Это и вам, и им сейчас будет на обоюдную пользу.

Интегрируйтесь.

Интеграция – это соединение.

Выживать по одному – это задача на порядок сложнее, чем выживать вместе.

Способность выжить в кризис будет во многом зависеть от того, насколько мы способны объединяться. Создавайте профессиональные и отраслевые союзы. Объединяйтесь с бывшими конкурентами по совместной разработке антикризисных мер. Приходите к соглашениям, договоренностям, ищите общие интересы и точки соприкосновения. Договаривайтесь по условиям совместных предложений, предлагайте товары и сервис друг друга, чтобы усилить свое предложение на рынке. Используйте чужие сильные стороны, чтобы прикрыть свои слабые.

Идите к своим клиентам и общайтесь. Что вы можете ещё для них сделать? Предлагайте «не свойственные» вам услуги своим клиентам. Ваша служба безопасности может им помочь вернуть дебиторку? Отлично. Они ваши навеки. Ваш водитель может забирать детей ключевых клиентов из школы? Вперед. Ищите способы быть полезными клиентам, нужными, ценными. Делайте всё, что в ваших силах и сверх этого. А для этого нужно чаще общаться. Встречайтесь, говорите, обсуждайте ваши общие интересы.

Приглашайте клиентов и партнеров совместно посещать встречи бизнес-клубов, ходите вместе на дополнительное обучение, тренинги и семинары для собственников и топ-менеджеров. Такие мероприятия очень сближают, формируют взаимную атмосферу доверия и понимания. Приезжайте в бизнес-лагеря и на другие наши мероприятия, мы специально создаем там условия для откровенного бизнес-общения, активного обмена опытом, конструктивного ведения дискуссий.

После спада всегда следует подъем

В кризис выживает не сильнейший. Выживает тот, кто способен адаптироваться к смене окружающей среды. Сохранять способность действовать. Быть готовым принимать вызовы. Немедленно осуществлять твердые и нестандартные решения. Правильно использовать шанс к изменению. Ведь после спада всегда следует подъем. И какой он будет для нас, зависит только от того, как активно нам удалось поработать в период спада.

P.S. Мы тоже меняемся, меняются и наши программы. Так, для программы бизнес-лагеря «Система и технология управления людьми в бизнесе» осуществлен мощнейший апгрейд: добавлен блок 2.0. «Особенности управления персоналом в кризис». Для участников подготовлены новые материалы, новые технологии и новые методики. У вас еще есть возможность повлиять на программу лагеря, если в ближайшее время вы пришлете на мэйл Kozyreva.Katerina@gmail.com свои запросы и кейсы. Мы их обязательно учтем.

Приглашаем принять участие в практикуме «Проведение совещаний». Навыки управления персоналом будем тренировать в режиме реального времени. Берем тему - готовим совещание, проводим совещание, закрепляем решения, выполняем поставленные задачи - осуществляем разбор.

Рекомендуем вам участвовать и в практикуме, и в бизнес-лагере. Вы научитесь большему, сэкономите время и деньги на дорогу, а также получите скидку 20%.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему управления персоналом?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. 
• Участвуйте в бизнес-лагерях:
  • "Система и технология управления людьми в бизнесе" (7 дней, проходит дважды в год на выезде)
  • "Проведение совещаний" (3-4 дня, проходит дважды в год на выезде)
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru