В чем сложность такого перехода:

1. Нежелание сотрудников переходить с привычной схемы оплаты труда. Сотрудники считают, что это нарушение договоренностей и потеря прозрачности начисления премии.

2. У собственника возникает риск открыть информацию о доходах компании.

3. Технические проблемы реализации задуманного. Усложнение расчета премии.

Заказать разработку системы оплаты труда менеджеров по продажам.

Начнем с теории. Для торговых компаний привычней термин "наценка". Как маржа соотносится с наценкой? Наценка возникает в момент ценообразования прибавлением ее к себестоимости. Маржа[2] появляется только после совершения сделки, как факт превышения цены продажи над себестоимостью.

Планируя будущие доходы, мы определяем уровни наценки на те или иные группы товаров. Формируем прайс-лист с разным уровнем наценки в зависимости от статуса клиента (розница, опт, дилер). Наценка - только план будущего. Маржа отражает действительность. По какой цене реально продан конкретный товар/услуга. По какой цене совершена конкретная сделка. Сколько компания заработала в момент продажи продукта, совершения сделки.

Многие компании традиционно привязывают премии своих продавцов к объему выручки. Не учитывают маржу, которую принесли продавцы. Схема оплаты от выручки оправдана для компаний, которые не дают скидки, т.е. работают по фиксированному прайс-листу для любого случая. Исключением могут быть и поставщики услуг, если себестоимость в цене услуги незначительна, например, не более 10-20%. В остальных случаях, привязка премии продавца к марже позволяет его стимулировать на действия, повышающие не только свою оплату, но и доходы компании.

Примеры негативных результатов для компании при премировании от выручки:

1)  Несправедливость. Два продавца сделали одинаковую выручку по 1.000.000 рублей. Первый предоставлял всем клиентам максимально разрешенную скидку, это упрощало завершение сделок. Второй дал максимальную скидку только в 10% случаев. По итогам месяца оба получили одинаковую премию.

2) Злоупотребление доверием. Лучший продавец компании. Давно работает и ведет примерно 50% постоянных клиентов. Ему разрешено давать максимальные скидки, не обращаясь к руководителям. Сотрудник стабильно зарабатывает максимальную в компании премию, даже больше, чем у генерального директора. При аудите доходности сделок оказалось, что до 20% сделок он производит по закупочной цене.

3) Конфликт интересов. Новое оптовое направление. Ожидаемая рентабельность направления - 30%. У продавца оклад 30.000 рублей и 2% от личного оборота. Плановый личный оборот - 1.000.000 рублей. Плановая премия - 20.000 рублей. Первые три месяца низкие обороты и работа без премии. Через 5 месяцев работы сотрудник первый раз выполнил план по выручке. Затем у продавца появился крупный клиент со стабильным оборотом 6-8 млн. рублей. Такому клиенту пришлось дать максимальную скидку 20%. Ежемесячная премия сотрудника перевалила за 150.000 рублей. Затем появился второй крупный клиент, третий и т.д. По факту рентабельность направления оказалась не выше 5-6%. Зарплата сотрудника выросла геометрически. Непонятно кто зарабатывает больше: сотрудник или компания? Попытка снизить процент премиальных воспринимается продавцом как нарушение договоренностей.

Порядок действий при переходе на премирование от маржи:

1. Изучаем, что даст бизнесу переход на новую схему оплаты труда продавцов. Если понимаем, что рентабельность бизнеса существенно снизилась из-за бонусов и скидок, утверждаемся в мысли, что стимулирование нужно отвязать от количественных критериев (выручка) и привязать к качественным (маржинальность).

Мы стимулируем сотрудника не за 1.000.000 рублей выручки с непонятной доходностью, а премируем его из части дохода. Сделав выручку 1 млн. рублей, сколько он заработал для компании? 200.000 рублей. Выгодно заплатить сотруднику премию 20.000 рублей? Да. 20 тыс. рублей от 1 млн. - это 2% от выручки. 20 тыс. рублей от 200 тыс.рублей - это 10% от маржи.

Посмотрите видео "Аквариум маржинальности".

2. Создаем техническую базу для замеров маржи в момент оформления каждой сделки. За точностью не гоняемся, вводим понятия "плановая себестоимость", "условная себестоимость", "условная маржа". Плановая себестоимость привязана к условию – выполнение плана продаж. Если условие не выполнено, то появляется условная себестоимость, которая пропорционально выше, чем была рассчитана плановая.

Допустим плановые затраты компании 8.000.000 рублей, включают все затраты: и постоянные, и переменные. Мы хотим заработать 25% прибыли и ставим продавцам план продаж 10.000.000 рублей. Предположим, продавцам нужно продать 10.000 единиц товара по цене 1000 рублей. Если они выполнят план на 100%, то плановая себестоимость каждой единицы будет 800 рублей. Продавцы смогли продать только 8.000 единиц. Как изменится себестоимость? Она будет равна 1.000 рублей для каждой единицы товара. Т.е. продавцы, выполнив план продаж только на 80%, заработают для компании 0 рублей. А, значит, и премии не получат.

Условная маржа не обязательно должна показывает реальный доход от сделки. Условную маржу можно считать от максимальной скидки минус 5% до цены продажи. Реальна плановая себестоимость вашего продукта 1.000 рублей. Реальная наценка 100%, т.е. цена продажи 2.000 рублей. Максимальная оптовая скидка установлена в размере 30%. 2.000 - 30% = 1.400 рублей. 1.400 - 5% = 1.330 рублей - условная себестоимость. Если сотрудник продает товар с максимальной скидкой, его база для начисления премии увеличилась только на 70 рублей: 1.400 - 1.330 = 70 рублей (условная маржа). Продает товар без скидки - увеличивает премиальную базу сразу на 600 рублей маржи. И в первом, и во втором случае, 330 рублей реальной маржи остаются за кадром. Руководство компании преследует разные цели, не показывая всю маржу. В первую очередь, скрывает коммерческую информацию.

3. Автоматизируем расчет маржи. Подойдет любая учетная программа, которой вы пользуетесь в своей компании. Отличный вариант, если в момент переговоров или оформления сделки продавец видит в счете (товарном чеке) условную маржу. Продавец может сознательно принять решение о возможной скидке. Его личный интерес совпадает с интересом компании - не давать чрезмерную скидку, особенно там, где она не влияет на решение о покупке.

4. Набираем статистику по действиям продавцов. Хорошо, если продавцов (менеджеров по продажам) несколько. Есть возможность сравнить их результаты. Понять, кто из них принес какой доход в абсолютных цифрах - в рублях. Делим их на категории, например, на лидеров, середняков и аутсайдеров.

5. Разрабатываем систему оплаты труда, основанную на собранных данных по маржинальности сделок. Система должна быть интересна лидерам. Стимулировать лидеров и середняков продавать еще больше, давать меньше скидок. Система должна помочь вам избавиться от аутсайдеров. Особенно тех, чьи амбиции невелики и они готовы прозябать в вашей компании за один оклад.

6. Обсуждаем систему оплаты труда с продавцами. Делаем упор на выгодах, которые получают сотрудники, выполняющие план по марже. Идеально, если в результате введения новой системы оплаты, такие сотрудники будут зарабатывать больше. Ключевое слово зарабатывать, т.е. и компания от изменений в действиях сотрудников начнет зарабатывать больше. Популярно объясняем, как должны измениться действия сотрудников в конкретных ситуациях с конкретными клиентами. Здесь полезен цикл обучающих мероприятий, возможно с привлечением внешнего эксперта. Важно откорректировать линию поведения продавца на снижение скидок. Нужно выработать аргументы, которые помогут продавать продукт без упора на скидки:

Хорошо, если продавцы увидят для себя выгоды, примут участие в разработке конкурентных преимуществ продукта, поиске и тестировании аргументов в переговорной практике.

7. Тестируем новую систему оплаты труда не менее 3 месяцев. Это базовое правило ввода в действие любой новой системы оплаты труда для старых сотрудников. У вас должен оставаться маневр при обнаружении просчетов и ошибок в новой модели мотивации. В тестовом режиме работают обе системы: и привычная, и новая. Оплату вы можете производить только по старой системе, озвучивая результаты сотрудников по новой. Либо вариант второй. Выплачивать премиальные по той схеме, где оплата получилась больше. Обязательно еженедельное подведение итогов. Сравнение результатов. При необходимости внесение корректив в новую систему оплаты.

8. Переходим на новую систему премирования. Когда вы убедились, что привязка к марже приносит положительные результаты, можно утвердить обкатанную и скорректированную схему оплаты труда и окончательно отказаться от привычной привязки премий к выручке.

Приглашаю руководителей принять участие в Практикуме "Мотивация сотрудников отдела продаж".

У Вас будет отличная возможность получить информацию о наших подходах к мотивации сотрудников и усилению ваших позиций в продажах, как говорится, "из первых рук". В программах практикумов сконцентрированы нужные для каждого бизнеса темы:

1. Система продаж - основной способ решения проблемы мотивации продавцов.
2. Сравнение системы оплаты продавцов на основе "выручки" и на основе "маржи".
3. Создание системы оплаты с учетом специализации продавцов: Пассивные, Активные и Проактивные продажи.
4. Модель системы продаж. Почему система может работать неэффективно? Типичные сбои в системе.
5. Бизнес-процессы продаж. Как повысить результаты работы с клиентами?
6. "Воронка продаж". Как сделать продажи управляемыми?

И не отказывайте себе в возможности познакомиться с интересными людьми, предпринимателями и руководителями, которые также как и вы не равнодушны к будущему своего бизнеса.

Приезжайте сами и приглашайте своих подчиненных, им так же важно понять, что думает собственник компании, говорить с ним на языке одинаковых терминов и двигаться в одном направлении.

---

[1] Продавцы - собирательный термин. Под "продавцами" мы понимаем любых сотрудников компании, работающих в продажах, реализующих продукт компании оптом или в розницу.

[2]Маржа — в общерыночной терминологии — разница между ценой и себестоимостью (аналог понятия прибыль).

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему продаж?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Участвуйте в бизнес-лагерях по созданию системы продаж:
  • Бизнес-лагерь "Создание системы продаж. Часть-1" (7 дней, 2 раза в году на выезде)
    Бизнес-лагерь "Создание системы продаж. Часть-2. Усиление продаж" (7 дней, дважды в году на выезде)
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru