Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Сегодня для вас - очередной фрагмент из моей книги про бизнес-процессы и их внедрение, управление изменениями, вовлечение людей.

Подчиненный перед лицом начальствующим
должен иметь вид лихой и придурковатый,
дабы разумением своим не смущать начальство.
Петр I (1709 год)

 

Чтобы создать результативную организацию,
нужно заменить власть ответственностью.

Питер Друкер

Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так:

 Традиционный взгляд на компанию (пример)

Это привычно, естественно.

И все бы ничего, но… насколько это эффективно?

Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.

Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти. Это хорошо, но недостаточно.

Проблем много:

• Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.
• Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.
• Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
  А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
  При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат.
  Такая вот нескучная «командность».
• На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так:
  

• Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
  Глубокое разделение труда, введенное Тейлором и Фордом в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.
  Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
  Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, «прикрыть свое мягкое место» всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
  Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
  Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.
• Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
  Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка».
  

Ольга Мут, основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара.  Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.

Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.

Но тут у людей ступор. Не хотят – и все.

Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.

***

Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?

Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.

Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.

Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например, рабочие группы из сотрудников разных подразделений.

***

Вообще-то авторитарный подход – очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т.п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.

Для меня очень важно, «на какую мельницу я лью воду», в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.

***

Процессный подход дает другой взгляд на бизнес:

 

Процессный взгляд на компанию

Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании.

Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:

• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношений между людьми.

 

Авторитарный подход к управлению

Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.

Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения».

Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе:

 

Современный подход к управлению

Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного авторитарного управления к современному, процессному.

Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.

Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.

Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.

Пожалуй, главные результаты:

• 1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.
• 2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше. Теперь они включены в бизнес, почти как в свой собственный.
• 3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.

Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.

Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу». Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.

Вы готовы к этому?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?

Заказать книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Вы можете здесь.

*****

Как это применить?

Ага, в теории звучит красиво - скажете вы. А как сделать это на практике, как применить в своем бизнесе?

Все реально. Вам в помощь - несколько форматов:

• Стратегическая сессия с вашей управленческой командой. Это грамотный старт проекта по наведению порядка в бизнесе. Основные цели:
  • Передать методики, обучить вашу команду  на реальных задачах вашего бизнеса.
  • Вовлечь людей в изменения. Это тоже очень важно - ведь люди всегда сопротивляются изменениям, блокируют их. Сессия позволяет сделать их вашими союзниками, чтобы они были не против перемен, а наоборот - стремились к развитию бизнеса, активно в этом участвовали.
  • Организовать изменения в компании. Ведь если этого не сделать, пустить все на самотек - результат будет нулевым, а порой и отрицательным.
    После сессии мы сопровождаем ваш бизнес до устойчивых результатов.
• Бизнес-лагерь. Это глубокое практическое обучение. Вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
   Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
   Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.

Дорогу осилит идущий.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru