Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Cегодня - фрагмент из моей книги "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".

Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция

Все подходы к внедрению можно условно разделить на 2 типа:

• Революционный
• Эволюционный.

Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

12.1. «Революция»

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа,
отказаться от распространенных представлений,
общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса,
в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.
Майкл Хаммер

Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…» – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса:

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние «TO BE»).
3. Разработанную модель пытаются внедрить.

Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» (Вы можете прочесть эти книги. Но очень вдумчиво и осторожно. Есть мысли полезные, а есть – очень спорные). Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс» (см. п. 9.1.3 «Выделяем процессы»). Свой подход он называл «реинжиниринг» (от англ. engineering – разработка, проектирование, приставка «re» означает повтор действия. Таким образом, reengineering – перепроектирование, повторное проектирование.).

Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.

Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.

• Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.
  А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией (см. п. 5.1 «Кому быть архитектором?»).
  В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов (Порой на таких презентациях все стены кабинета увешаны схемами от пола до потолка…). Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?
  Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т.к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
  Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и/или деньги.
  Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги (Спрашивают совета: что делать? Отвечаю: не заниматься фигней. Если вы работаете по такой схеме, шансов на успех у вас практически нет. Вас пошлют – раньше или позже. И правильно сделают!).
• Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т.д.).
• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.

***
Байки в тему

На прошлой неделе мы с друзьями отправились в новый ресторан на Брайтоне. Сделав заказ, я обратил внимание, что официант, который нас обслуживал, носит в кармане рубашки ложку. Поначалу я не придал этому значения, но, осмотревшись, обнаружил, что ВСЕ официанты таскают ложку в кармане.

– Для чего ложка? – спросил я подошедшего в очередной раз официанта.

– Видите ли, руководство нашего ресторана наняло консалтинговую фирму для оптимизации наших процессов. Эти парни ковырялись тут несколько месяцев и пришли к выводу, что мы тратим очень много времени на то, чтобы сбегать на кухню за чистой ложкой, в случае если клиент уронит ее на пол. Это происходит примерно 3 раза в час за каждым столиком. Имея ложку в кармане, мы экономим полтора человеко-часа за смену…

«Хитро!» – подумал я и продолжил трапезу. По мере насыщения внимание мое обострялось, и я заметил, что у ВСЕХ официантов из брюк торчит тонкий шнурок.

– Простите, а для чего шнурок у вас в брюках? – воззвал я к тому же официанту.

Наклонившись ко мне и понизив голос, он ответил:

– Та же самая контора, проанализировав нашу работу, пришла к выводу, что мы тратим очень много времени в туалете. Ну, знаете, достать, помочиться, вымыть и высушить руки… Так вот, привязав шнурок к… хм… сами знаете чему, мы можем быстро его достать, не пользуясь руками, а значит, нам не нужно мыть руки после посещения туалета, тем самым мы экономим 75% времени.

– Да, но как же вы… простите… засовываете его обратно, не пользуясь руками?

Понизив голос, еще и наклонившись прямо к моему уху, официант прошептал:

– Я не знаю, как остальные, но я пользуюсь ложкой.

***

У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза:

– Так и так, что мне делать?

– А ты покрась стены курятника в зеленый цвет.

Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю.

– Выкрась потолок курятника желтым – обязательно поможет.

Вскоре все куры померли. Мужик:

– Все куры сдохли, ничего не помогло.

– Жаль – у меня еще столько хороших идей!

***

• И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Любой нормальный руководитель подразделения и опытный специалист думает про себя примерно так: «Они еще будут указывать мне, как работать?! Да что они в этом понимают?»
  Или: «Ну ничего, много пережили на своем веку – и это переживем (Для России это очень типично. Дури-то от начальства много – вот и научились люди выживать по-своему. «А Ваcька слушает, да ест…», как писал И.А.Крылов в басне «Кот и Повар».). Ха-ха, посмотрим, насколько хватит шефа на сей раз». Именно это они обсуждают в курилках и в столовой.

я все советы ваши слушал
теперь скажу куда идти

(автор - bazzlan. Стихотворение в современном жанре «Пирожки» (они же «перашки»). Пунктуация авторская.)

Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.
Потому что компания, как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа, и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему», обречены на провал.
Да, компанию можно «сломать»: уничтожить все механизмы, благодаря которым она жила и развивалась, связи между людьми, корпоративную культуру, привычки и традиции. Внедрить изменения огнем и мечом – в надежде на то, что будущее будет светлым.
Но это самообман. Замена реального развития бизнеса на ИБД – «имитацию бурной деятельности» (Психологи называют это «дефлексия» – когда человек делает не то, что нужно, а то, что проще, удобнее, безопаснее. Например, на совещании не решает проблему, а утыкается в айфон – убегает от реальности. Или петух, вместо того, чтобы драться с сильным конкурентом, вдруг в самый ответственный момент отворачивается и начинает чистить перья или ковыряться в земле – как бы и ни при чем.). Имитация эта - дорогая (во всех смыслах) и вредоносная.
Владелец одного сервисного центра по ремонту электроники рассказывал мне, как он сходил на семинар по бизнес-процессам. Увлекся, увидел много выгод для компании. Несколько месяцев ежедневно у себя в кабинете он разрабатывал новые улучшенные процессы и оргструктуру.
Однажды утром он вышел перед коллективом и сказал: «С сегодняшнего дня будем все работать вот так!». Показал свои схемы, с жаром рассказал о выгодах, которые получит компания.
В тот же день половина коллектива положила ему на стол заявления об увольнении.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Вспомните, когда вы пытались изменить свой бизнес, себя, своих подчиненных или близких людей «огнем и мечом». Что из этого вышло?

Так почему же реинжиниринг не работает?

Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.

Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней. Кстати, это и есть – Эволюция.

Эволюционный путь развития бизнеса я подробно описал в книге. Заказать ее Вы можете здесь.

*****

Как вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Прочитайте книги Михаила Рыбакова: "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить", "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь" и "Как навести порядок в своем бизнесе".
  
• Приезжайте на бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе, оживить и вовлечь команду" и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru