Советы бизнес-консультанта. Управление персоналом

Из кризиса выйдут 2 типа компаний: конкурентоспособные и мертвые.
Вам решать, в какой категории окажетесь Вы.
Михаил Рыбаков

Содержание выпуска:

• Антикризисная скорая помощь вашему бизнесу
• Тема выпуска. Статья Михаила Рыбакова: Хочу ли я…?
• Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве

Антикризисная скорая помощь вашему бизнесу

Уже не осталось компаний, которых кризис бы так или иначе не коснулся. Думаю, что это относится и к вам. Поэтому я разработал новую услугу, которая может вам помочь.

Странная складывается ситуация: с одной стороны сейчас почти у каждой компании есть проблемы, с другой - нет денег на их решение с привлечением грамотных консультантов. В итоге "ломают много дров".

Итак "Антикризисная скорая помощь вашему бизнесу" - это короткая и недорогая консультация, во время которой вы получите решения своих наиболее актуальных задач. Тему консультации мы с вами определяем совместно (заранее или по ходу встречи). Спектр вопросов, по которым я могу быть вам полезен, довольно широк.

Стандартная длительность - 2 часа (хотя по Вашему желанию это может изменяться).

Стоимость для Москвы - 3000 рублей.

Для региональных компаний может быть полезен мой 1-дневный приезд к Вам. С вас оплата перелета (проезда), а о цене договоримся.

Очень желательно, чтобы на встрече с вашей стороны присутствовали руководители достаточно высокого уровня.

Тема выпуска. Хочу ли я…?

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, бизнес-тренер, соучредитель компании Just Consulting.

Статья специально написана для данной рассылки.

В этом выпуске, как, впрочем, и всегда, - исключительно мое авторское мнение, и оно вполне может противоречить Вашим мыслям и другим авторитетным источникам

Вы можете стать соавтором рассылки, прислав свои мысли и вопросы на адрес .

***

Не бывает людей ленивых.
Бывают недостаточно мотивированные.
Народная мудрость

Прошлый выпуск вызвал сильный отклик читателей, что очень приятно. Значит, я буду продолжать тему "Философия успеха" в последующих выпусках. Тем более, что задумок много

А тем временем страна вернулась к рабочим будням. Вернемся и мы с вами. И продолжим говорить о конкретных управленческих технологиях.

Если опросить руководителей, о чем у них "болит голова", то большинство, конечно, скажут: "Персонал! Где взять толковых сотрудников, да еще таких, чтобы хотели работать?". Кого нанимать, как проводит отбор, как адаптировать новичков, воспитывать и обучать я уже писал. А сейчас поговорим о мотивации.

Это важнейший вопрос, и от того, как вы его решите, зависят результаты работы вашего бизнеса, а сейчас и само его существование.

Про нынешнюю ситуацию

Сейчас во многих компаниях проходят сильные сокращения. При этом часто "под общую гребенку" увольняют людей, которые давно работали в компании и являются носителями уникальных знаний, да и просто лояльными сотрудниками, что немаловажно.

Понятно, что бизнес стремится выжить, и сокращает издержки. Только, может быть, это не самый разумный путь? Может быть, можно оптимизировать затраты на персонал другим образом? Например:

• оптимизировать их систему мотивации, чтобы платить только реально заработанные деньги (это и есть тема статьи),
• перевести персонал на работу дома (см. выпуск №38 "Работа без офиса", выпуск №42 "Виртуальные совещания: как их правильно проводить с максимальной пользой для компании")
• или вообще на аутсорсинг, т.е. заключать с ними договора подряда на конкретные работы (см. выпуск №45 "Как увеличить прибыль компании при тех же оборотах?")?

Требования к системе мотивации

Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде, чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому (продукту, товару, системе и т.д.). Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, потом она работает "криво", ее переделывают и т.д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель:

• Люди реально замотивированы, т.е. работают, причем с энтузиазмом. Желательно не "из-под палки", а с удовольствием.
• Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо - мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие - меньше.
• Персонал лоялен к компании. То есть люди "не голодны", а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в компании здоровая.
• Система мотивации указывает людям "вектор движения", то есть направляет их на достижение целей компании.
• Система работает "сама", независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. Т.е. вам не надо напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в "Одноклассниках.ру".
• Система проста (как и все гениальное) и прозрачна для руководства и сотрудников (но это отнюдь не значит, что каждый видит заработок "соседа").

Как ни крути, а везде вылезает слово "система", и это правильно. Потому что если мы хотим работать по уму (а не как обычно ), то мы должны выстроить толковую систему, основанную на некоторых простых правильных принципах.

Принципы построения системы мотивации

Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей - очень спорный вопрос, и в каждом первом консалтинговом проекте, мы с клиентом "ломаем немало копий", прежде чем приходим к некому общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение (не обязательно эффективное, но "родное").

Для начала самый главный принцип:

Сотрудники должны ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А НЕ ПРОСТО ПОЛУЧАТЬ ИХ. То есть, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Конечно, во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.

Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда

То есть нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.

Показателей должно быть несколько

Если показатель один, то часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, продавец делает необходимый объем продаж, но дает при этом огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но "гонит брак".

Отдельным показателям можно задать веса, отражающие важность того или иного фактора.

Показатели должны быть четко описаны

Например, часто продавцам включают показатель "количество новых клиентов". Новый клиент - это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание и формула расчета каждого показателя.

Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели

Бывает, например, что продавец может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности.

По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы

То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.

А, во-вторых, они должны назначаться не "от фонаря" или потому что нам так хочется. С одной стороны, они должны создавать человеку вызов ("трудно, но реально"), а с другой - учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т.д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные - деморализуют людей ("все равно не достигнем"), вынуждают "гнать брак", закладывают ошибки в систему планирования и т.д.

Практические аспекты создания системы мотивации

Разрабатываем сверху вниз

Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения и каждой должности. А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из стратегии компании.

Конечно, все это можно не соблюдать, но при этом мотивация получается хаотическая, и слабо работает на цели компании, не учитывает многих моментов.

Вообще, бизнес - это система, и проектировать ее желательно, начиная с самого верха. Иначе косяки и противоречия неизбежны. Рано или поздно мы выходим на эти вопросы в большинстве проектов, хотя порой уходит некоторое время на то, чтобы клиент понял, что это действительно так. Когда проектируют дом, но начинают с фундамента и несущих конструкций, а не с отделки потолков и стен.

Как измерить неизмеримое

В компаниях есть разные должности. Для некоторых, например, для продавцов, показатели определить довольно просто, хотя и тут часто бывают проблемы (чаще всего заказы идут именно на разработку мотивации для них). А что делать с теми должностями, работу которых сложно численно измерить, например, менеджера по персоналу или секретаря?

Принцип такой: к каждой должности мы предъявляем некие требования. Часть требований направлено на реализацию стратегии компании во внешней среде. Например, объем производства, объем продаж и т.д. А часть требования вытекает из внутренних потребностей самого бизнеса, например, менеджер по персоналу должен быстро и качественно закрывать вакансии, а секретарь должен качественно принимать звонки и перераспределять их между сотрудниками. То есть эти требования формируются "внутренними клиентами" должности. Именно их и надо перевести в показатели. Кстати, для "поддерживающих" должностей часто вводят такой показатель как "удовлетворенность внутренних клиентов", хотя его вес не должен быть большим.

И снова об окладах

А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо. Функции оклада:

• он указывает на значимость должность для компании (ее ценность, вклад в бизнес)
• он подчеркивает такие моменты как выслуга сотрудника и т.д.
• он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности.

То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы не получают вообще оклада, и, по большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.

Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней), и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть "вилка" окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем выше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т.д.

Дополнительные факторы компенсации

В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т.д. Но когда меня клиенты спрашивают, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: "На ваше усмотрение". Ибо, я, как консультант, нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют, по крайней мере в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей вашей компании.

Только за деньги?

Сегодня мы с вами обсудили только материальную мотивацию. Но, конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то вы неэффективный руководитель: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в компании оставляет желать лучшего.

Но о нематериальной мотивации я уже много писал (например, выпуск №48 "Лояльность персонала"), поэтому не буду повторяться.

Пару слов о Японии

Несколько слов о том, что не все так однозначно. Например, в Японии сотрудники в большинстве случаев работают на окладе, причем во многих случаях - пожизненно в одной компании. Это дает очень большие преимущества. Сотрудник уверен в завтрашнем дне, он тратит все рабочее время и силы на благо компании. Он получает стабильный оклад, на него не давят жесткие количественные нормы, которые он должен выполнить, зачастую в ущерб качеству. Все это и лежит в основе японского качества и мирового технологического лидерства.

Применимо ли это в России? Да, но пока крайне редко. Чтобы дойти до японского уровня нужен очень зрелый менеджмент, системное построение бизнеса, ориентированного на долгосрочные результаты, качественный отбор сотрудников и т.д. И примеры в России есть, но крайне мало. Идти ли вашей компании по этому пути - решать вам, но если вступите на этот путь и пройдете его, в долгосрочном плане выиграете.

В среднем же уровень зрелости российских компаний еще крайне низок, что и неудивительно, учитывая возраст отечественного бизнеса. Поэтому к большинству применим скорее путь, описанный в первой части этой статьи.

А системой мотивации своей компании вы довольны?

Если нет, то с удовольствием помогу вам выстроить систему: более результативную и экономную. Возможны разные режимы работы и, соответственно, стоимость, в зависимости от того, какую часть работы буду делать я, а кукую - вы сами.

***

Я вот пишу-пишу, и мне кажется, что на сегодняшний день я раскрыл уже почти все аспекты работы с персоналом в компании. Если у вас есть какие-то вопросы по управлению сотрудниками, о которых еще не было в моей рассылке - напишите мне, и я буду рад их осветить. Удивительно, но тема, ранее казавшаяся такой бездонной, уже, кажется, подходит к концу

Ну и по другим темам тоже присылайте вопросы.

***

Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: .

Успехов!

БЛИЖАЙШИЕ ОТКРЫТЫЕ (СБОРНЫЕ) ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ:

24-25 января (суббота-воскресенье): тренинг "Как начать свой бизнес"

Сейчас мировой кризис, и именно в кризис открывается много бизнес-возможностей: происходит передел экономики, уменьшается количество конкурентов, дешевеют и высвобождаются ресурсы (персонал, помещения и т.д.). Многие ныне успешные компании начали свою работу в 1998 году. Так и сейчас, все успешные предприниматели очень активно думают, каким новым бизнесом заняться, потому что сейчас лучшее время

Пройдя тренинг, вы:

• Научитесь конкретизировать свои мечты и преодолевать свои страхи
• Отработаете на практике ключевые инструменты, необходимые для старта и ведения своего бизнеса
• Получите оценку своей бизнес-идеи и свежий взгляд на пути ее воплощения
• Лучшие идеи будут проработаны до уровня конкретного плана по созданию и развитию бизнеса.

8 февраля (воскресенье): тренинг "Карьера" (1 часть). Как заниматься любимым делом и много зарабатывать

Мы проводим на работе большую часть своего активного времени. И, тем не менее, для многих работа – настоящая каторга. Чтобы получать от работы удовольствие и хороший доход нужно заниматься любимым делом в хорошей компании. На этом максимально практичном тренинге вы сможете понять:

• какие у вас требования к работе (это основа всего!),
• какое же дело – ваше, сколько вы стоите,
• и как эту стоимость увеличить,
• какие компании бывают, и какая нужна вам.
• а также что делать в условиях экономического кризиса.

Для получения максимального эффекта от второго модуля "Карьеры", желательно пройти первый.

22 февраля (воскресенье): тренинг "Карьера" (2 часть). Поиск работы «от и до»

• Личная стратегия поиска работы
• Поиск информации, отбор компаний
• Кадровые агентства – плюсы и минусы
• Составление и продвижение выигрышного резюме (какие резюме выкидывают не читая, а какие дают 70%-ный успех)
• Рекомендательные и сопроводительные письма
• Рассылка резюме и назначение встреч с работодателем
• Какие вопросы задают в анкетах и на собеседовании
• Успешное прохождение собеседования: индивидуальное и с несколькими интервьюерами; различные типы руководителей
• Торг по зарплате
• Тестирование при приеме на работу

Пожалуйста, приходите в деловой одежде и приносите с собой распечатанное резюме.

***

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting
WWW: WWW.MRYBAKOV.RU
E-Mail:

P.S. Если Вы считаете, что этот выпуск рассылки будет интересен кому-то из Ваших коллег или друзей и может помочь ему в бизнесе - пожалуйста, перешлите ему это письмо.