Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 16.08.2016

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". 

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме …

В разгаре лето, и я сейчас нахожусь в прекрасных Карпатах, участвую в гештальт-интенсиве. Гештальт – живое и практичное направление в психологии. Мы используем его как при проведении стратегических сессий и бизнес-лагерей для наших клиентов, так и в собственной жизни. Рекомендую :)

Однако все ближе насыщенный работой осенний сезон, и я предлагаю поговорить о бизнесе.

Сегодня для вас - очередная глава из моей новой книги "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".

Мысли сильно обновленные по сравнению с моей первой книгой, дистанционными курсами, видео и пр.

Треугольник гармоничного бизнеса

В бизнесе важен баланс трех элементов.

Гармоничную компанию можно представить, как треугольник, все углы которого одинаково важны (мои коллеги давно предлагают назвать это «Треугольником Рыбакова», но мне скромность не позволяет).

Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе" и статьях на сайте.

Цели

Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним. (См. п. 2 «Цель и стратегия бизнеса» в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе").

Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей. (Подробнее об этом п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».)

Рекомендую вам создать вИдение («вижн») будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б». («Вижн», от англ. vision – зрение, видение, мечта, образ, картина, представление).

На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.

Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе, или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью». Иначе она так и останется пустой фантазией.

Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.

А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.

Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела бОльший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.

Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.

Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы (см. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся»). Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.

Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.

Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится «высасывать из пальца», то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.

При этом видение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т.д. – лишь инструменты для воплощения видения, и без понимания вектора имеют мало смысла.

Система

Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.

Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.

Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.

Бизнес-процессы многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, найм персонала, уборка офиса и пр.

Проекты – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т.д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.

Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».

Организационная структура компании – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета. (Что такое управленческий учет, как его выстроить и какую пользу он может вам принести – подробно рассказала мой партнер Наталия Морозова в книге «О финансах легко и непринужденно»)

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

Люди

«Правильные люди делают правильные вещи».

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

При этом людьми можно и нужно управлять технологично (См. п. 6 «Персонал» в книге "Как навести порядок в своем бизнесе"):

• Определять, каких и сколько сотрудников надо
• Грамотно нанимать их на конкурсной основе
• Вводить в должность и развивать в дальнейшем
• Мотивировать деньгами и не только
• Проводить оценку эффективности
• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.

Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.

Типичные перекосы

Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.

Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава Богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.

Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами, или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.

Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.

Часто в конце стартовой стратегической сессии руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.

Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный «талмуд», написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…

В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.

Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры (см. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система»).

Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.

Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.

На чем же держатся такие компании?

На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают не эффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось, выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.

Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например, бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Посмотрите на свой бизнес, исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.

Александр Яковлев, основатель компании НОВА ТУР, Москва (производство и продажа товаров для туризма и отдыха). Кандидат наук, вице-президент федерации спортивного туризма России.
Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе :).

Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!

Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи (см. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система»).

Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.

Заказать книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Вы можете здесь.

***

Если Вы хотите навести порядок в своем бизнесе, отладить бизнес-процессы, пришлите заявку - кратко опишите свой бизнес и задачи. Осень – самое горячее время в нашей работе, поэтому даты сотрудничества желательно планировать заранее.

Автор рисунков - Наталья Жураковская.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru