Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 08.11.2016

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников.  
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Эффективность управления продажами зависит от системы [1], которой приходится управлять. Чем лучше организован объект управления, тем проще им управлять. Соответственно, имеем право рассчитывать на более высокие результаты.

Директор по продажам, коммерческий директор обязаны иметь высокую компетенцию [2] по организации деятельности своих подчиненных. Они должны уметь быстро находить изъяны в существующей организации продаж и принимать меры для оперативного устранения недостатков. В компаниях поменьше, где нет выделенного ТОПа по продажам, внимание организации продаж должен лично уделять собственник бизнеса или генеральный директор.

В помощь руководителям, отвечающим за продажи предприятия, был разработан простой тест «Самодиагностика системы продаж». Предлагаю вам ознакомиться с методологией теста, его возможностями по выявлению проблем в организации продаж, при необходимости скачать тест и ключи к нему по указанной в статье ссылке.

Далее в статье:

1. Методология теста или немного теории о системе продаж.
2. Возможности теста по выявлению типовых ошибок в организации продаж.
3. Разбор теста и его применение.
4. Как получить тест и ключи к ответам.
5. Ключевые идеи статьи

Немного теории о системе продаж

Систему продаж как объект управления можем представить в виде трех взаимосвязанных элементов:

1. Технология продаж. Комплекс правил и бизнес-процессов, необходимых сотрудникам для работы с клиентами и достижения плановых результатов.

Рис 1. Три элемента (сферы) системы продаж

2. Сотрудники в продажах. Люди, способные работать по установленным правилам, освоить технологию продаж и получать плановые результаты благодаря точному исполнению бизнес-процессов.

3. Управление продажами. Деятельность руководителей по планированию работы подчиненных по взаимодействию с клиентами, продвижению продукта компании для достижения коммерческих целей.

Важно! Коммерческие цели и продукты создаются вне системы продаж. Руководители и сотрудники коммерческой службы должны принимать участие в их разработке в рамках соответствующих бизнес-процессов: формирование бюджета доходов и расходов, исследование рынка и создание (улучшение) продуктов компании.

Не должен руководитель ставить план сам себе. Он обязан сделать прогноз и принять план сверху от своего руководства.

Цели системы продаж должны быть экономически обоснованы и соответствовать целям других систем предприятия: финансы, производство, логистика и т.д. Одна из распространенных ошибок – руководители системы продаж сами себе ставят план продаж. Они обязаны давать прогнозы продаж, но планирование должно происходить для предприятия в целом и далее планы приходить в свои службы: производственный план на производство, план продаж – в коммерческую службу и т.д. Вторая ошибка – перестройка системы продаж при вводе нового продукта. При создании система продаж подстраивается под основную продуктовую линейку своего вида деятельности. В дальнейшем она должна продавать любые продукты (старые и новые) в данном виде деятельности.

Сразу скажу, данное представление системы [3] основано на трех базовых постулатах системного подхода, а также первичности бизнес-процессов по отношению к структуре и людям.

Три постулата системного подхода:

1) система – целое, состоящее из взаимосвязанных элементов;

2) при описании системы оперируем простыми моделями, не пытаемся создать точные математические описания происходящего;

3) при моделировании системы учитываем причинно-следственные связи, т.е. системно устраняем причины проблем, к следствиям относимся как к индикаторам наличия проблемы.

Тест, представленный далее в статье, будет полезен вам для выявления причин проблем.

Наша система строго укладывается в постулаты системного подхода:

1. Система простая – всего три элемента:

1) технология продаж – это инструмент, которым руководитель вооружает своего продавца [4];

2) продавец – это сотрудник, который специально подобран для ежедневного выполнения технологии продаж; у него есть базовые компетенции для быстрого освоения технологии и применения ее с запланированным результатом;

3) управление продажами – это деятельность руководителя по нацеливанию вооруженного продавца на активные контакты с целевыми клиентами, оказание необходимой помощи и поддержки продавцу: знаниями, информацией, ресурсами, – тем самым, обеспечение выполнения планов продаж, как личного продавца, так и общего всей коммерческой структуры.

2. Связей между элементами системы всего три: 

1) продавец, подобран под Технологию и продающий строго по Технологии, т.е. продавец постоянно находится в процессе выполнения Технологии продаж;

2) управление продажами основано на Технологии, т.е. на формализованных правилах, алгоритмах работы продавца, рабочих документах для фиксации результатов переговоров, отчетных документов для сбора статистики коммуникаций с клиентами, нормативах контактов с клиентами для высокой интенсивности труда продавца;

3) управление осуществляется даже не самим продавцом, а процессом выполнения технологии, что, само по себе, облегчает труд руководителя, высвобождая время для обучения своих подчиненных, для выезда с ними на совместные переговоры, для проведения необходимых управленческих мероприятий.

3. Система легко моделируется под любой вид деятельности, это достигается за счет минимального количества регламентирующих документов в каждом из трех элементов:

Рис. 2. Инструменты технологии продаж

1) в технологиях продаж необходимы следующие документы:

- общие правила работы коммерческой службы (отдела продаж) в виде Положения, в котором указаны назначение деятельности всего подразделения и каждого сотрудника с выделением специализации в продажах;

- алгоритмы работы продавца в виде укрупненной блок-схемы с этапами переговорного процесса, а также детализация процесса переговоров до уровня пошаговых инструкций, скриптов и речевых модулей – все то, что входит в «Корпоративную книгу продаж»;

- формы рабочих и отчетных документов для заполнения их продавцом в ходе переговорного процесса, формы могут быть частично сделаны в бумажном и частично в электронном виде или полностью быть встроены в CRM;

- нормативы контактов с клиентами в виде таблицы или графического представления воронки продаж с указанием количественных значений действий продавца на каждом из этапов переговорного процесса с учетом плановой конверсии: количество клиентов переданных продавцу для переговоров, количество переговоров по телефону, количество переговоров при личной встрече, количество повторных встреч и т.д.;

2) в описании самого продавца необходимы следующие документы:

- должностная инструкция или, более компактный документ, должностной функционал с указанием назначения должности и специализации в продажах, подчиненности, регулярной цели деятельности (обычно включает выполнение ежемесячного плана продаж), круга задач, решаемых в зоне своей ответственности, а также критерии оценки деятельности;

Рис. 3. Инструменты работы с сотрудником

- положение об оплате труда и премировании с привязкой премии к достижению регулярной цели, наличие рычагов для стимулирования коммерческой активности по нормативам воронки продаж и решения полного круга задач, переданного в ответственность;

- профиль должности на основе целей и задач, указанных в должностном функционале; мы формируем профиль с указанием двух категорий критериев оценки сотрудника (кандидата на должность): приемлемость [5] и пригодность [6], что позволяет подобрать сотрудников в продажи не только по формальным анкетным данным (резюме кандидата), но и учесть его способность работать по нашей технологии продаж;

Рис.  4. Бизнес-процесс "Закрытие вакансии от приема заявки внутреннего клиента (руководителя подразделения) до завершения испытательного срока"

- бизнес-процесс «Закрытие вакансии от приема заявки внутреннего клиента (руководителя подразделения) до завершения испытательного срока стажера»: этапы отбора кандидатов по, так называемой, «HR-воронке» [7] конкурсного отбора; макеты вакансий в СМИ, на сайтах по трудоустройству; рабочие документы и регламенты (скрипты и речевые модули общения с кандидатами) для проведения конкурсного отбора; анкеты, тесты и кейсы для проверки пригодности; пакет документов для трудоустройства и прохождения испытательного срока включая план-график адаптации стажера и ежемесячные аттестации;

- план развития сотрудника в должности, обычно ежегодный;

Рис. 5. Инструменты управления продажами

3) в управлении продажами необходимы следующие документы:

- формы анализа продаж, прогнозов и планов, бюджета доходов и расходов коммерческой службы;

- план-график рабочей недели продавцов, обеспечивающий работу в «пакетном режиме» [8], а также с выделением времени на управленческие мероприятия: ежедневные оперативки и еженедельные планерки, время для звонков клиентам (телемаркетинга) и для выезда на переговоры, время для подготовки документов, для работы с клиентской базой, для проведения внутреннего обучения;

- план-графики месяца, квартала, года с указанием всех плановых мероприятий и резервированием времени для неплановой работы;

- отчетные документы, определяемые Технологией продаж и «светофор показателей [9]» продавцов на основе выполнения воронки продаж;

- база клиентов, лучше всего в виде целой системы – CRM.

Указанный перечень документов не полный, но минимально достаточный для организации работы продавцов.

Третий постулат системного подхода – устраняем причины проблем, а не боремся со следствиями – разберем в следующем разделе.

Возможности теста по выявлению ошибок в организации продаж

Люди склонны бороться со следствиями проблем, не уделяя должного внимания причинам их возникновения.

Например, продавцы не выезжают на переговоры, сидят в офисе, ждут, когда клиент сам сделает заказ! Правда, знакомая проблема? Что делает руководитель? Несколько вариантов решения проблемы:

1. Радикальный. Уволить нерадивых. Взять других, активных.

2. С пряником. Ввести доплату за выезды к клиентам.

3. С кнутом. Ввести штрафы за невыполнение нормативов по встречам.

4. С нянькой-надсмотрщиком. Нанять принципиального жесткого руководителя, который выгонит всех «в поля».

5. С повышением квалификации. Провести тренинги, обучить, как правильно назначать встречи, готовиться к ним и проводить переговоры.

Фантазии не хватит, описать все возможные варианты из реальной жизни.

Проблема у всех вариантов общая – они не устраняют причину нежелания работать «в полях». Причины могут быть разные. Воздействие на их устранение требуется комплексное.

Пример из жизни. Проводим однодневную конференцию. В зале порядка 250 участников. Выступаю с докладом о системе продаж. Задаю вопрос в зал: «Поднимите руки, кто выпускает новых продавцов на переговоры с потенциальными клиентами только по окончании 3-4 месяцев испытательного срока, когда новички отлично изучили продукт и работу компании?»

Как вы думаете, сколько было рук? Все верно, процентов 60-70. Какую причину проблем «с выездом в поля» отразили эти многочисленные руки? Новый продавец за 3-4 месяца прирастает к удобному креслу в удобном офисе.

1. Радикальный вариант поможет? Нет. Уволили одних, набрали других и опять усадили в удобные кабинеты.

2. Пряники помогут? Нет. Люди за 3 месяца привыкли изучать продукт, а не вести переговоры. Все превратится в приписки и формализм.

3. Кнут поможет? Нет. Также как и в предыдущем пункте, приписки и формализм спасут от кнута.

4. Надсмотрщик поможет? Нет. Сила сопротивления продавцов будет равна силе воздействия руководителя. Либо они его «поломают», либо он их и они разбегутся.

5. Обучение поможет? Нет. Само по себе не поможет. А лишь в комплексе с другими мерами воздействия.

Например, вопрос теста 2.3 из блока «Сотрудники в продажах»: «Как происходит ввод в должность новых сотрудников?»

Рис.  6. Пример выявления проблемы с помощью вопросов теста

Варианты ответов на этот вопрос отлично диагностируют причины будущей активности или пассивности новых сотрудников. Кроме того, всегда есть смысл глубже погрузиться в процесс ввода в должность. Обратить внимание на отдельные детали. Сравнить скорость ввода разных людей при единой программе адаптации в должности.

Это только один пример из многочисленных проблем, которые комплексно устраняет правильно выстроенная система продаж. Мы же сейчас перейдем к практической части применения теста, разберемся какие причины проблем можно выявить.

Разбор теста и его применение

В вопросах теста заложены простые правила, применяемые при организации продаж. Нарушение правил обычно приводит к типовым проблемам в работе сотрудников и, как следствие, в результатах продаж.

Типовые проблемы, определяемые тестом

1.1. Отсутствие специализации у сотрудников, т.е. продавцы-универсалы. Универсалы склонны выбирать более простой путь, предпочитая обработку входящих обращений активному поиску клиентов на исходящем потоке.

1.2. Диагностируем сразу три проблемы:

- потеря времени успешного переговорщика на ведение постоянных клиентов;

- отсутствие правил по передаче привлеченных клиентов для дальнейшего ведения от одного сотрудника к другому;

- «де факто» - клиент собственность продавца, который его привлек, а не компании, которая обеспечила продавца всем необходимым для привлечения: стабильностью (оклад), премией (за факт привлечения), рабочим местом и ресурсами.

1.3. Сотрудники не работают по технологии, продают интуитивно. Руководитель имеет целый букет проблем:

- нет единого подхода в работе с клиентами, каждый продавец ведет переговоры как ему удобно;

- сложно управлять процессом переговоров, так как он не формализован и не измерим;

- невозможно помочь продавцу при отрицательном результате переговоров, вы не знаете, на каком из этапов контакта с клиентом он допустил ошибку;

- невозможно привязать систему оплаты труда к измеримым показателям процесса переговоров, доступна только одна форма премирования – от сделки;

- и, наконец, низкая лояльность продавцов к любым инициативам руководителя, не сулящим прямой денежной выгоды.

1.4. Диагностируем две проблемы в деятельности продавцов:

- отсутствие нормативов как таковых и, как следствие, низкая интенсивность труда продавца, заложенная в систему его работы;

- невыполнение установленных нормативов, а значит, либо недостаточная квалификация продавцов, либо их низкая мотивация к интенсивному труду.

С причинами низкой мотивации и квалификации нужно разбираться глубже. Частично нам в этом помогут ответы в разделах 2 и 3, но, скорее всего, придется выступить в роли наблюдателя в процессах: подбора продавцов, их обучения и на реальных переговорах.

1.5. У организованных сотрудников все в порядке, даже если нет системы планирования времени. Но для организованных хороший инструмент планирования обеспечит резерв времени для решения всех функциональных задач. Для недостаточно организованных сотрудников, а таких большинство, отсутствие системы планирования времени приводит к хаосу в делах и патологической забывчивости.

2. В разделе «Сотрудники в продажах» шесть вопросов и перечень диагностируемых проблем:

2.1. Дефицит или избыток сотрудников на одного руководителя. Показывает насколько руководитель загружен управленческой нагрузкой. Может ли он быть выделенным руководителем и полностью заниматься вопросами подчиненных. Или он «чуть-чуть» руководитель, а, на самом деле, такой же продавец, как и остальные. Но только с различными привилегиями за счет статуса и полномочий начальника.

2.2. Правильный набор сотрудников – основа здоровой среды в коллективе продавцов. Здесь диагностируем самые неприятные проблемы:

- подбираются люди по резюме, а не по реальной квалификации;

- нет проверки способности кандидата освоить технологию продажи (если она есть :));

- отсутствует конкурс как таковой, т.е. берется первый попавшийся кандидат, нередко единственный, который откликнулся на вакансию;

- лояльность и мотивация сотрудников после такого отбора не выдерживает никакой критики;

Рис.  8. Вопросы теста. Блок №2 «Сотрудники в продажах»

- отборы бывают крайне редкие, когда «приперло», а так сотрудники годами делают видимость работы с клиентами и их не выгонишь – корни пустили глубокие;

- другая крайность – постоянный непрекращающийся набор людей в продажи, «рынок труда» уже в курсе, что здесь нереальные формы текучки.

2.3. Вопрос 2.3. мы уже разбирали выше. Неорганизованный или неправильный ввод в должность готовит из новых сотрудников откровенный балласт.

2.4. Отсутствие работы с внешними консультантами, экспертами по продажам и тренерами приводит к застою в продажах. Как говориться, «нет пророка в своем Отечестве». Свежие идеи лучше всего проникают в команду извне, от грамотного специалиста, который профессионал именно «в продаже идей».

При работе с внешним специалистом не забываем и про целостность своей системы знаний. Новые знания и методы работы необходимы – они запускают мыслительные процессы у сотрудников, используются для профилактики застоя. Но… Новые методы не должны разрушать то, что работает и приносит результаты. Исключение, когда вы осознанно сделали выбор в пользу кардинальных изменений принципов и подходов в работе продавцов. В этом случае, хорошо выйти за рамки учебных тренингов и перейти в формат стратегических и рабочих сессий [10].

2.5. Отсутствие или недостаток внутреннего обучения говорит о следующих проблемах:

- руководители не выполняют функцию тренера-наставника, а значит: не занимаются подготовкой своих подчиненных, не болеют за их результаты, формально относятся к управленческой деятельности, лишают себя возможности активно развиваться за счет подготовки к обучению других;

- квалификация сотрудников значительно ниже возможной, в такой команде сотрудники в лучшем случае, самоучки;

- у людей много лет работающих с клиентами можно обнаружить дефицит базовых коммуникативных навыков, которые должны оттачиваться годами именно за счет внутреннего обучения;

- отсутствует обмен опытом между людьми одного коллектива, иногда наблюдаю отношения по принципу «волк к волку»;

- нет взаимовыручки, не практикуются совместные переговоры, передача клиента друг другу в случае, когда при переключении на другого продавца повышается вероятность сделки.

2.6. Перекосы в схеме оплаты труда встречаю регулярно. Даже в крупных хорошо организованных компаниях. Распространенные проблемы:

- просто оклад, без всяких премий и планов; в такой ситуации трудно выделить движущую силу, которая будет подталкивать продавца на трудовой подвиг;

- процент от продаж (выручки) без всяких условий к ценообразованию и без плана; продавец фактически работает на себя, у него может быть невысокая планка зарплатных ожиданий, он может за счет мега-скидок делать выдающие объемы продаж, но «вредные» для экономики предприятия;

 - премия за нереально легкий план или, наоборот, абсолютно недостижимый; в первом случае, уже к 10 числу месяца сотрудник может не ходить на работу, а во-втором, продавцу достаточно взглянуть на цифры плана и его демотивация гарантирована.

Привязка премии продавца к плановой марже – один из лучших вариантов стимулирования сотрудника в продажах. Но не рассматриваем его как догму. Бывают случаи отличного стимулирования выставлением плана по выручке. Но это актуально только при наличии фиксированного прайса, когда у продавца нет возможности использовать скидки.

Рис.  9. Вопросы теста. Блок №3 «Управление продажами»

3. В разделе «Управление продажами» находим следующие проблемы:

3.1. Отсутствие полноценной «вертикали власти» в системе продаж. Объективно, полноценная вертикаль доступна только для средних и крупных компаний. В малом бизнесе необходимо организовать разумные совмещения. Например, при дефиците средств на дополнительных руководителей, разумно передать функции коммерческого директора (директора по продажам) генеральному директору. Но вызовет ряд проблем передача коммерческому директору функций руководителя отдела продаж. ТОП-менеджер не сможет постоянно находиться с командой продавцов, чтобы полноценно решать задачи линейного руководителя. Продавцы окажутся без должного внимания, контроля и поддержки.

3.2. Недостаток в управляющих воздействиях, необходимым продавцам. Пожалуй, самая распространенная проблема. Менее 20% компаний, с которыми я сталкивался на проектах и учебных мероприятиях, практикуют ежедневные оперативки. А это значит, что руководители не поддерживают контакты с клиентами в рамках нормативов воронки продаж. Продавцы находятся в расслабленном состоянии. Своевременно не выявляются и не устраняются проблемы с квалификацией сотрудников.

3.3. Руководители не обращают внимание на детали переговорного процесса. Следствие этого – непонимание, какие действия продавцов в процессе переговоров ведут к результату, а какие гарантируют неудачу. Сложно проводить улучшения переговорного процесса и выделять нужные навыки коммуникаций для отработки на тренингах.

3.4. Наличие личного плана продаж у руководителя обычно создает дефицит времени для управления подчиненными. Руководитель занят своими клиентами, совершенно не уделяет внимания подчиненным. Для небольших по численности отделов продаж (менее 5 сотрудников включая руководителя отдела) рекомендация строго нормировать рабочее время руководителя. Выделять «пакеты времени» для проведения управленческих мероприятий, жестко требовать исполнения.

3.5. И наконец, отсутствие совместных переговоров говорит нам о ряде недостатков в работе руководителей:

- непонимание, зачем проводить совместные встречи [11] с клиентами и как их проводить правильно;

- отсутствие времени или желания выезжать с подчиненными на переговоры;

- отсутствие подчиненных у данного руководителя; такая ситуация нередка с коммерческими директорами, которые не руководители, но статусные переговорщики – «волки одиночки»;

- нежелание делиться опытом с другими продавцами компании, нет преемственности в продажах, уникальные переговорные компетенции теряются с уходом опытных руководителей и сотрудников.

Как получить тест и ключи к ответам

Для получения теста пришлите запрос на адрес info@mrybakov.ru.

Ключевые идеи статьи

1. Система продаж как объект управления. Чем лучше организован объект, тем легче им управлять, и тем выше результаты продаж.

2. Директор по продажам, коммерческий директор обязаны быть компетентными в организации продаж предприятия.

3. Система продаж состоит из трех элементов: технология продаж, сотрудники в продажах, управление продажами.

4. Система продаж должна соответствовать трем постулатам системного похода: состоять из взаимосвязанных элементов и быть цельной, представлять собой простую модель, устранять причины проблем, а не бороться со следствиями.

5. Технология продаж - это инструмент для ведения переговоров, которым руководитель вооружает своего продавца.

6. Продавец - это сотрудник, который специально подобран для ежедневного исполнения технологии продаж с целью выполнения плана продаж.

7. Управление продажами - это деятельность руководителя по нацеливанию вооруженного продавца на активные контакты с целевыми клиентами, оказание необходимой помощи и поддержки продавцу: знаниями, информацией, ресурсами, – тем самым, обеспечение выполнения планов продаж.

8. В системе продаж возникают типовые проблемы. Руководители склонны воздействовать на следствия проблем, не устраняя их причины.

9. Тест "Самодиагностика системы продаж" помогает руководителю сосредоточиться на причинах проблем и далее их устранить.

10. Тест позволяет диагностировать причины типовых проблем через индикаторы в каждом из трех элементов системы продаж, недостатки: в разработке технологии продаж, в подборе и подготовке продавцов, в работе руководителей по управлению продажами.

Примечания

[1] В статье мы будем говорить о системе корпоративных продаж (B2B), тест также создан для оценки продаж в сегменте B2B, но с определенными допущениями может применяться и для розничного сегмента продаж.

[2] Компетенция по организации продаж – это знание необходимой технологии продаж, подходящего для данного предприятия и опыт применения данного знания на практике, т.е. наличие опыта внедрения технологии продаж в работе своих сотрудников, организации управления продажами в рамках выбранной технологии.

[3] Предполагают существование десятков или даже сотен вариантов представления системы продаж. В данной статье будет рассмотрен мой вариант, на основе которого создан тест.

[4] Продавец – это роль в Системе продаж, ее может играть сотрудник или руководитель в любой должности. Далее в статье под продавцом я понимаю любого сотрудника компании, который взаимодействует с клиентом на переговорах.

[5] Приемлемость кандидата – это набор критериев для оценки кандидата по формальным признакам: пол, возраст, образование, курсы повышения квалификации, сферы предыдущей деятельности, стаж работы в должности, семейное положение, местожительство, зарплатные ожидания и пр. Все то, что кандидат может подтвердить документально или указать в анкете (резюме).

[6] Пригодность кандидата – это набор критериев для практической проверки личных качеств и компетенций соискателя: прогноз его поведения в должности; способность выполнять технологию продаж; способность решать задачи, указанные в «круге задач должности»; ответственность и стрессоустойчивость; способность соответствовать ситуации по внешнему виду, речи, поведению; грамотность речи и письма; владение ПК и необходимым ПО; быстрая адаптация и обучаемость и пр. Все то, что кандидат может практически выполнить и подтвердить до начала работы в должности.

[7] «HR-воронка» конкурсного отбора – графическое представление прохождение кандидатов через этапы конкурса с указанием плановой конверсии на каждом из этапов, например, 100 кандидатов на входе в воронку – кандидаты, которые прочитали наше объявление о вакансии; 60 кандидатов откликнулись на вакансию – с ними созвонился наш сотрудник; 50 кандидатов приглашены на первичное интервью; 30 кандидатов приглашены на итоговое групповое собеседование – конкурс; 20-25 кандидатов приняли участие в конкурсном отборе; 3-6 кандидатов отобраны на стажировку.

[8] Пакетный режим – выделение в плане рабочего времени крупных временных блоков для однообразной деятельности: звонков клиентам, работы над документами, подготовке списков контактов потенциальных клиентов, выезды на встречи и пр.

[9] Светофор показателей – способ визуального представления показателей деятельности сотрудников, где цветом выделяется полное, частичное или недостаточное выполнение установленного норматива. Полное выполнение – зеленый цвет (порядок!), частичное – желтый (внимание!), недостаточное – красный (нарушение!)

[10] Рабочая сессия – это формат работы с группой, в котором участники анализируют (осознают) существующие методы работы: сильные и слабые стороны, договариваются об изменениях в своих подходах в работе, своими силами разрабатывают новые инструменты (алгоритмы) работы, в том числе, Технологию продаж.

[11] На совместную встречу выезжают вдвоем: руководитель и подчиненный. Встречу организует подчиненный и согласовывает возможность участия в ней своего руководителя. Встречу может проводить подчиненный, а руководитель выступает в роли наблюдателя и наставника. Руководитель вмешивается в переговорный процесс только при крайней необходимости, когда клиент важный для компании и есть риск его потерять из-за неверных действий обучаемого. Также необходимо проводить парные встречи, которые ведет руководитель. Для присутствующего подчиненного это мастер-класс.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru