Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
А ты, куда хочешь попасть?
А мне все равно… – сказала Алиса
Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
Льюис Кэрролл. "Алиса в стране чудес"

• «Что лучше сегодня работает, оклад или сдельная оплата труда?»
• «Людей лучше выращивать внутри компании или переманивать готовых у конкурентов?»
• «Выгоднее создавать собственный учебный центр или использовать внешних провайдеров?»

Довольно часто я сталкиваюсь с подобными вопросами от своих клиентов. При этом надо заметить, что у большинства руководителей на сегодня нет вопросов, например: что лучше использовать Oracle или 1С, заниматься продвижением в интернет или давать рекламу по телевидению, использовать собственную бухгалтерию или отдать этот участок работы на аутсорсинг. Что наводит меня на пугающую мысль о том, что сфера управления персоналом для многих компаний до сих пор является Terra incognito, а для ее руководителей определенно сферой ответственности HR службы. (HR - от англ. выражения Human Resources, т.е. человеческие ресурсы. Примечание Михаила Рыбакова)

Лучше всего работает то, что соответствует условиям внешней среды, существующей корпоративной культуре компании, ее ценностям, этапу организационного развития, а так же способствует реализации ее видения и стратегии.

Начиная разговор о том, как и с помощью чего мы будем управлять персоналом, было бы не плохо разобраться с тем, где мы сегодня есть и куда собираемся двигаться. Потому что правильная работа HR подразделения направлена не на то, чтобы создать некие механизмы управления персоналом, а на то, чтобы создать такую систему управления персоналом, которая обеспечит достижение поставленных компанией стратегических целей в рамках заданных условий.  И основой такой системы является кадровая политика.

Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Как правило, ее разделы, охватывают все существующие блоки системы управления персоналом и могут быть закреплены в соответствующих положениях.

Вот примерный перечень возможных положений, в которых есть смысл отразить ключевые принципы, правила и нормы в сфере управления персоналом:

• Правила внутреннего трудового распорядка
• Планирование и нормирование персонала
• Организационно-штатная структура
• Подбор и найм персонала
• Адаптация персонала
• Оценка и аттестация персонала
• Кадровый резерв
• Мотивация и оплата труда
• Компенсации, льготы и премирование
• Обучение, развитие и ротация персонала
• Информирование персонала
• Нормы и правила корпоративного поведения
• Высвобождение персонала

При наличии качественно проработанных базовых элементах корпоративной стратегии и достаточных компетенциях службы персонала в оценке внешних факторов, любая компания, в принципе, имеет все необходимое для разработки данных внутренних документов. За исключением одной детали.

В любой кадровой политике есть некоторое количество вопросов, ответы на которые, как правило, рассматриваются либо как данность, либо требуют каждый раз отдельного решения первого лица. Обычно подобные вопросы не относятся к факторам, которые мы рассматривали выше. А являются субъективными предпочтениями собственника или лидера организации. Важно понимать, что любая созданная система, практически всегда является отражением видения, мировоззрения и установок первого лица. Кадровая политика и соответствующая ей система управления персоналом – не исключение. Во многом это вопрос отношений, которые строит собственник бизнеса с окружающими его людьми и социальной средой. Они отражают его внутренние ценности и базовые потребности.

Вот почему очень важно, перед тем, как ставить задачу службе персонала или проектной группе о разработке перечня указанных документов, первому лицу ответить себе на ряд вопросов. Дабы исключить неприемлемое трактование тех тем, по которым уже существует определенное понимание и позиция у первого лица. Данные ответы будут для разработчиков служить сигнальными огнями в тонких местах, где ответ на вопрос «а что лучше» не очевиден или не может быть определен никем, кроме самого заказчика.

Вот  некоторые из этих вопросов:

Какие нормы и правила действуют для людей «стоящих у истоков» создания компании, кто к таким людям относится? Есть ли у них привилегии, особые условия, негласные правила? Какие именно?

В одной из компаний существовало негласное правило о неприкосновенности таких людей. С течением времени функции этих людей так и не были четко определены, и ценность текущей их деятельности для первого лица компании стало оценивать довольно затруднительно. Наличие же их на рабочих местах было определено собственником, как некая благодарность за прошлые заслуги. При этом стало очевидно, что именно эти люди являются основным тормозом при внедрении изменений в компании, разработки системы и обеспечения прозрачности процессов.

С нашей помощью первым лицом была проведена работа по оценке ценности текущей и прошлых заслуг каждого из этих людей. Определены «справедливые», с его точки зрения предложения о дальнейших взаимоотношениях. Проведены переговоры, которые позволили части этих людей получить четкие зоны ответственности в текущей организации, а часть людей высвободить на тех условиях, которые удовлетворили обе стороны.

Какие заслуги перед компанией ценятся превыше всего? Как и в чем это выражается?

Позиции по данному вопросу, могут быть самые разнообразные. Разработка и внедрение ключевых инноваций, освоение новых территорий, привлечение основных клиентов и партнеров. Позиция собственника в одной из компаний звучал следующим образом: Мы не принимаем в расчет никакие прошлые заслуги перед компанией – для нас важно только то, что мы делаем сегодня для цели нашего завтра.

Какие качества людей вы считаете самыми ценными в своей компании?

Ответ на данный вопрос бывает часто не очевиден. В одной из компаний одним из самых ценных качеств сотрудника, была его мобильность. Способность собрать сумку за 15 минут и вылететь в любую точку мира, для оперативного решения появившихся вопросов, была отличительной чертой первого лица. Того же он требовал от своих подчиненных. 

Какие качества в людях вы не приемлите, а какие считаете допустимыми до определенного предела?

Отсутствие клиентоориентированности, подверженность вредным привычкам, безответственность, нечестность, превышение полномочий относительно должности - перечень бывает очень разнообразен.

Могут ли работать в компании родственники?

Если нет – то сформулируйте официальную версию ответа на данный вопрос.

Если да - то, при каких условиях это возможно?

Что вы думаете о том, какая информация должна быть в компании открыта для всех, какая закрыта

Должны ли до сотрудников доводиться цели и планы компании, перспективные проекты, информация об открывающихся подразделениях, отчеты и результаты деятельности подразделений и компании в целом, является ли общедоступной организационная структура и положения о подразделениях. Какая детализация внутренней информации, может быть доступна каким категориям персонала, на ваш взгляд.

Отдельный вопрос по поводу информации о зарплатах.

В одних компаниях это полностью закрытая информация – в других открытая и прозрачная политика в данном отношении. Мне приходилось работать и в тех и других. В тех, где политика была в вопросе зарплат открытой – лично мне, как наемному сотруднику, работалось интересней.

Готовы ли вы привлекать персонал к решению стратегических и организационных вопросов? Если да, то, к каким именно? Какие решения могут быть приняты единолично, какие только при участии совета директоров или менеджмента компании?

Что вы думаете об обучении персонала? Это вынужденная необходимость и серьезная статья затрат или инвестиционный инструмент, в вашем восприятии? Приемлемо ли использовать в компании компенсацию затрат для получения дорогостоящего обучения в качестве одной из льгот персонала (оплата МВА, обучение с отрывом от работы за границей) или это не относится к зоне интересов компании.

Каковы правила относительно оплаты труда в компании?

Возможно ли, участие менеджмента компании в распределении прибыли, или получения доли компании? (В одних компаниях это нормальная практика, в других не рассматривается ни под каким предлогом).

Какой процент прибыли, вы считаете справедливым и возможным направить на дополнительную мотивацию персонала, при каких условиях?

На какой уровень оплаты труда на рынке копания ориентируется?

(Ниже рынка, рыночный, выше рынка.)

Что бы вы были готовы предоставить работникам компании, кроме оплаты?

В одной из компаний, с которой мне привелось поработать, постулатом в этом отношении была позиция собственника: мы платим хорошие деньги, на которые вы можете купить сами, все, что Вам будет необходимо. Надо отдать должное, уровень заработных плат в этой компании действительно был выше среднерыночных на 30-40%, что вполне компенсировало сотрудникам отсутствие медицинской страховки и абонементов в тренажерный зал. В другой компании утро начиналось с заботливо приготовленной поварами овсяной каши в 7 утра в уютной столовой, что весьма способствовало раннему приходу сотрудников на рабочие места. В третьей, где собственник был весьма обаятельным и творческим человеком, одно его присутствие само по себе однозначно удерживало многих из его подчиненных от решения покинуть компанию.

Перечень этих вопросов можно расширять и формировать по собственному усмотрению.

В любом случае, важно составить для себя перечень таких условий, по которым у Вас есть уже четкое понимание и видение, чтобы избежать в дальнейшем нежелательных последствий отсутствия подобных решений.

Дополнительным бонусом в формировании подобного списка, является то, что он может быть проверочным тестом для прихода в компанию менеджера или директора по персоналу. Совпадение или не совпадение данных положений на входе, может использоваться в качестве критерия при отборе подходящего кандидата. Который впоследствии будет транслировать и воплощать в жизнь идеи и правила в рамках политики по управлению персоналом и корпоративной культуры компании в целом.

Практическое задание. Каковы Ваши ключевые принципы в области управления персоналом? Сформулируйте их в виде политики. Важно делать это неформально, чтобы политика по управлению персоналом была не набором лозунгов, а действительно полезным документом. Будьте кратким. Согласуйте эту политику со всеми ключевыми людьми компании: (со)владельцами и руководителями.
Примеры кадровых политик разных российских компаний и технология разработки политик описаны в книге Михаила Рыбакова "Как навести порядок в своем бизнесе".