Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 17.01.2017

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников.  
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Два фактора успеха продавцов

Представим, что у вас отличный продукт: качественный, востребованный, по конкурентной цене. Пойдем еще дальше и представим, что сотрудники компании идеально исполняют заказы клиентов: четко, своевременно и без ошибок. При наличии таких допущений результаты продавца[1] зависят исключительно от его собственных действий. А именно от двух факторов:

1) частота контактов с целевыми клиентами (с теми, кому потенциально нужен ваш продукт);

2) правильность процесса переговоров с клиентом (эффективная технология продаж = высокая конверсия контактов с целевыми клиентами).

Это же не сложно?! Предположим, каждый руководитель предприятия понимает простые истины организации продаж:

• менеджеры обязаны ежедневно контактировать с клиентами: звонить и проводить встречи;
• контакты с клиентами должны с высокой вероятностью приводить к сделке.

Но, как всегда «НО». Руководители не добиваются от своих сотрудников необходимой частоты контактов – не применяется знакомая нам «воронка продаж». Технология продаж отсутствует как класс или она есть, но недостаточно результативна. Продавцы, используя такую технологию, имеют невысокую конверсию первичных контактов в сделки. Грубо говоря, точно действуя по устаревшей технологии, они просто «запарывают контакты». И это в то время, когда каждый платежеспособный клиент на вес золота.

Несомненно, встречаются исключения. Регулярно на встречах с руководителями испытываю особое уважение к собеседнику, который уверенно рассказывает, как все грамотно организовано у него в продажах. В работе с таким клиентом есть дополнительный интерес. Мы вместе находим новые способы усилить работу продавцов. Когда сотрудник имеет прочную базу знаний и навыков, с ним можно пробовать смелые подходы, неожиданные для конкурентов.

Руководитель должен управлять активностью своих менеджеров. Но это истина прошлого века

Сейчас же мы говорим о том, что руководитель должен управлять активностью своих менеджеров. Но это истина прошлого века. К сожалению, непонимание старой истины особенно больно бьет по продажам сегодня, когда клиентов с деньгами мало. До них еще нужно добраться. И, желательно, быстрее конкурентов. Без элементарной активности, шансов никаких.

В этом месте статьи хочу поинтересоваться, уважаемый читатель, насколько активны ваши продавцы? Ответьте себе на вопросы практического задания.

Практическое задание:

Даже, если у вас продажи отлично организованы, периодически проводите выборочный контроль по указанной схеме. Делайте его лично или приглашайте стороннего специалиста по продажам. Как говорится, «доверяй, но проверяй». Любая система без рабочей «обратной связи» обречена на застой и вымирание.

Своевременно выявленные отклонения от системы и точки роста, позволят держать команду продаж в тонусе, а также принимать решения, корректирующие систему работы. Жизнь течет и изменяется, система должна улучшаться, не отставая от реалий и запросов рынка.

Если же у вас слабая организация продаж, выполненное задание укажет на недостатки в работе продавцов. Возможно, для вас это будет очередной сигнал, что пора засучить рукава и навести порядок в продажах.

Признаки недостаточной организации труда продавцов:

1. Нет нормативов работы продавцов. Сотрудники не знают свои нормативы.

Следствие – у продавцов мало контактов с клиентами. Продавцы контактируют с клиентами по необходимости, когда клиент обратился сам, и по случаю, например, получив задачу от руководителя.

2. Нормативы есть. Но сотрудники с ними не ознакомлены, ознакомлены – но не согласны. Считают нормативы завышенными, не имеют достаточных навыков для выполнения высоких нормативов.

Следствие - у продавцов мало контактов с клиентами. Более того, в команде развивается конфликт руководитель-подчиненные. Руководитель давит на сотрудников, но они не способны и не хотят делать нужное количество контактов.

3. Продавцы не фиксируют контакты с клиентами. Исторически это не было принято в коллективе. Ни руководитель, ни, тем более, его подчиненные не видят смысла в ненужной бюрократии. Сотрудники по желанию ведут записи в ежедневниках.

Следствие – помимо того, что мало контактов, у руководителя нет количественных данных для управления продажами. «Измеряю – значит управляю». Это ключевое условие управлением активностью подчиненных.

4. Продавцы обязаны фиксировать данные по контактам, например, в программе CRM, но делают это из-под палки и, бывает, занимаются приписками.

Следствие – руководитель имеет ложные данные, которыми он оперирует как истинными, делая ошибочные выводы.

Например, у одного нашего клиента ловкие менеджеры фиксировали в CRM по 5-10 звонков одному ЛПР[3]у в течение дня, показывая отличную статистику по 30-40 звонков ежедневно. Так требовали нормативы, за выполнение которых платили дополнительные бонусы. Но продаж почти не было. Руководство было готово принять решение отказаться от активного поиска новых клиентов. Но хорошо. Что обратилось к нам за сторонним взглядом. После первого дня диагностики проблема стала очевидной. Плохи не активные продажи как таковые, а низкая активность менеджеров.

Зачастую, причина низкого количества контактов – недостаточная квалификация продавцов. Люди не любят делать то, что у них не получается или не дает видимого результата. В моем примере, компания набирала менеджеров по продажам с опытом не менее 3 лет и не считала необходимым обучать их таким элементарным техникам, как холодные звонки. Служба персонала и штат внутренних тренеров были сосредоточены на обучении продукту и презентации его преимуществ. Это отлетало от зубов.

5. Технологии продаж нет, т.е. работа не организована, пущена на самотек, способ продаж отдан на откуп сотруднику.

Если вы приняли на работу продавца, не обучили его и не организовали его труд, но сказали ему – «иди, выполняй план продаж, как это у тебя красиво описано в резюме», он пойдет… Будет действовать как считает нужным, идя по пути наименьших усилий к максимальному личному результату.

Следствие – сотрудник работает так, как ему удобно, и как он привык. Он может, как показать результаты, так и остаться без них. Руководитель на это мало влияет. Даже, если у сотрудника высокая личная активность, вы не знаете, как он проводит переговоры. Что обсуждает с клиентом, как добивается результата. На каком этапе переговоров обычно допускает ошибки, где у него пробелы в подготовке.

Сегодня руководитель обязан управлять не только активностью подчиненных, но и качеством этой активности

Запишем более современную истину. Сегодня руководитель обязан управлять не только активностью подчиненных, но и качеством этой активности. Постоянно улучшать технологию продаж, выстраивать ее на основе современных идей и подходов.

Скажите, на основе чего построена ваша технология продаж? Это устаревший «монолог» продавца, рассказывающего о своем продукте и его преимуществах? Либо это современный «диалог» продавца с клиентом на равных? Диалог, который возможен только при отличном понимании бизнеса клиента, и готовности клиента доверять продавцу. С таким продавцом клиент готов обсуждать даже проблемы своего предприятия, выделяя его на фоне менеджеров конкурентов, владеющих информацией о преимуществах своих предложений.

Освоение диалога побуждает продавца мыслить не продажей своего товара, а поиском решения проблем клиента. Это иной уровень навыков ваших сотрудников. И это иной уровень качества активности, а, следовательно, и объемов продаж. Клиент охотнее платит тому, кто тратит максимум усилий на решение его задач и проблем, а не пытается продать товар через любые ухищрения.

Именно о различиях монолога и диалога в переговорах мы поговорим в следующей статье. С участниками выездного бизнес-лагеря «Управление продажами и переговорами» мы пойдем дальше и за 3 дня освоим диалог, как основной инструмент продавца и переговорщика.

Если у вас возникли вопросы после выполнения задания, что делать с недостатками в организации продаж, пишите. Обязательно отвечу.
 

---

[1] Продавец в данной статье – сотрудник компании, продающий продукт компании.

[2] CRM – система управления отношениями с клиентами. Специализированный программный продукт, база данных контактов клиентов и коммуникаций с ними.

[3] ЛПР – лицо принимающее решение

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru