Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 24.10.2017

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме …

Я продолжаю работать над книгой по стратегии. Сегодня для Вас очередной фрагмент.

Глава 1. Стратегия как путь

Вот прошлый фрагмент из книги. Если не читали – сейчас самое время.

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

Марина Осипова, АО «ДСК-1». Тема интересная, но замученная неоднозначными подходами и трактовками.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более, какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле, суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.
• Вы намечаете точку Б, в которую хотите прийти.
• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б. Ясное понимание этого пути – и есть стратегия (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегия – это путь.

То есть основных задачи три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

Точка А. Где мы сейчас?

Облака – плохая опора.
Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.
• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Потому что сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, смотрят с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.
• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».
• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не для консультантам. Потому что цели такой «диагностики» - не поставить диагноз и не найти виноватых. А:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.
• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы они захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались – были готовы проделать некоторый путь, а не спрятать снова головы в песок, увидев реальность.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но во-первых сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку компании «диагноза» внешним авторитетом. Как люди относятся к тому, когда тычут в их проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

На стратегических сессиях мы обычно организуем эту работу так. В сессии участвует команда ключевых людей: собственники, топы, среднее звено руководителей, ключевые специалисты – до 25 человек.

Команда компании делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на компанию с определенной точки зрения, например: клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей, собственников. Итоги этой работы команда представляет на листе бумаги для флипчарта[1], в виде двух колонок: плюсы и минусы. Например, за что клиенты ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют, почему уходят.

Пожалуй, проблемы важнее, но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться ими, усиливать их.

Хорошо, если команды выделят самые важные моменты в своих решениях, но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, если ли смысл смотреть глазами клиентов «вообще» или они у вас ощутимо различаются. К примеру, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и взглядов клиентов будет несколько.

Взгляд со стороны руководителей – о том, что в системе компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют.[2]

Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону.

Что – написали и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Команды по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Главное – создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма у участников, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы, и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.

Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А то ведь всякое на поверхность может вылезти. Более того, должно вылезти.

Часто перед началом люди сомневаются, что у них достаточно информации. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного[3] не забыли. Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте в основном по памяти, не лазьте в информационную систему и т.п. Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе этой работы бывает много удивлений и открытий :)

Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной насыщенной работы открывают глубокие пласты. Выдерживайте баланс между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.
 

Теперь вы знаете точку А – об исходной точке договорились. Это большой прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.

Конечно, уже по итогам этого задания вы можете создать рабочие группы по устранению выявленных проблем. Порой это правильно, хотя такое затыкание дыр вряд ли можно считать системной работой над бизнесом[4].

Самое интересное только начинается…

Буду благодарен за Ваш отклик: о результатах применения статьи, о собственном опыте и т.д. При желании (с Вашего разрешения) он может войти в книгу.

Если Вы хотите создать добротную стратегию для своего бизнеса, которую потом будете действительно выполнять:

• Пригласите нас в свою компанию – проведем стратегическую сессию с Вашей управленческой командой. Вы получите на (с)только документ, сколько глубокое осознавание командой пути развития компании, душевный, интеллектуальный и энергетический вклад каждого в бизнес. Ценный, глубокий опыт, выводщий бизнес на новый уровень.
• И/или приезжайте на 16-ый бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе» для собственников и топов в Дахабе (Египет) 21 февраля – 3 марта 2018 года. За неделю уже записались и оплатили около 10 участников. А максимум – 40 человек.

Отзывы участника бизнес-лагеря

Евгений Логвинов, совладелец компании «Авто-Газ-Сервис» (строительство), пос. Мостовской Краснодарского края.
Бизнес-лагерь "Как навести порядок в своем бизнесе" Дахаб-2017.

В компании штат 150 сотрудников. Занимаемся строительством промышленных зданий и сооружений, в основном работаем с государственными заказчиками.

В какой-то момент я задумался, что мой бизнес нуждается в структурировании, в помощи извне, потому что он расширился за короткий промежуток времени, и начался бардак в организации. Поискав информацию в Интернете, остановился на Михаиле Рыбакове. Мне понравился его подход, что бизнес – это нечто большее, чем просто зарабатывание денег. Это и часть жизни, и часть смысла жизни с целями и задачами. То есть, более широкое понятие.

Формат бизнес-лагеря очень понравился. Помимо учебы, здесь можно и отдохнуть, и пообщаться. Самое ценное, что я отсюда вынес - это общение с такими же людьми, как я, с такой же проблемой, как у меня. В лагере участвовали люди из разных бизнесов - собственники и директора, у которых и выше компетенция, чем у меня, у которых можно много чему поучиться. Поэтому рекомендую. Рекомендовать буду всем своим друзьям, потому что своими собственными силами можно очень долго стараться и сделать кучу ошибок, которые хоть и приведут к какому-то результату, но его можно достичь и гораздо быстрее и эффективнее.

Спасибо Михаилу, спасибо всей команде!

___________________________________________

[1] Флипчарт (от англ. flipchart) – магнитно-маркерная доска, на которую вешают специальные большие листы бумаги, записывают и зарисовывают свои идеи. Флипчарт – один из основных инструментов в работе команд.

[2] Подробнее про разделение ролей – в первых главах моих прошлых книг.

[3] Важного по делу, не только по формальному статусу

[4] См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru