Анонсы - 2021

Выпуск 499. Михаил Рыбаков. Выделяем бизнес-процессы компании

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 18.06.2020

MR_session.jpg

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме …

Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.

Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.

В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.

Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).

Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.

  • Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес‑направления.
  • Выделяют слишком много процессов. Например, оказание каждой услуги описывают как отдельный процесс – порой их получаются десятки.

В первом случае – явное упрощение. Тут смешаны мухи и котлеты. О выстраивании системы здесь не может быть и речи.

Во втором – слишком все усложнили. Зачем? Ведь один из принципов управления – упрощать, сводить разные задачи и проблемы к единым подходам.

Давайте определим критерии, по которым мы понимаем, что процессы – разные. Правда, ни один из этих критериев не является достаточным – всегда смотрите, чтобы работали несколько сразу. И пользуйтесь здравым смыслом.

  • У процессов разные клиенты. Например, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.
    А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.
  • У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.
  • У процессов существенно разная технология выполнения. Например, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага.
  • Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.

Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.

Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.

Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.

Еще ключевая мысль:

Процессы, как правило – сквозные.
То есть проходят через разные подразделения и должности.

Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!

Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.

Большинство проблем в работе компаний находятся где?

На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.

Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова. А более слаженно.

Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.

Как‑то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.

Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.

Вспомните, какие проблемы возникают на стыках подразделений и должностей в вашем бизнесе.

Что вы делали, чтобы их решить? Каковы результаты?

Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.

К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего‑то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.

Не нужно усложнять и применять инструменты управления бизнес-процессами к простым действиям, которые выполняет один работник. Например, описывать этапы переговоров как бизнес‑процесс: знакомство, выяснение потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. Это просто алгоритм работы вашего продажника. Если посмотреть на процесс в целом – это всего один его шаг: переговоры с клиентом. Даже если они длятся не один день и месяц. Конечно, полезно описать технологию ведения переговоров – например, в детализации данного шага. И внедрить ее в жизнь. Но не стоит «тащить корову на баню», городить из этого процесс.

Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействий между людьми. Для описания работы одного сотрудника используются другие, более детальные инструменты. Например, в продажах это может быть скрипт разговора, описание типовых возражений и ответов на них и т. д. В работе склада – технология упаковки продукта, его погрузки на полку или в фуру. В производстве – технологическая карта выполнения той или иной операции.

А бизнес-процесс – инструмент более высокого логического уровня.

Еще раз: процессы не равны должностям и подразделениям. Это как бы другое измерение вашего бизнеса.

Кстати, часто бывает так, что какой-то процесс есть, а отдельной должности под него нет. Например, в небольшой компании нет специалиста по персоналу, но процесс «Наем сотрудника» выполняется. Нет маркетолога, а процесс «Анализ конкурентов» идет. И это нормально.

У бабушки, которая торгует на углу семечками, тоже работают процессы исследования рынка, логистики и получения обратной связи от клиентов. Хотя бабушка всего одна, маркетолога и логиста у нее в штате нет и не планируется. Да и в бизнесе она вроде бы не профессионал.

Список процессов, который вы составите на этом этапе, – предварительный. Да и невозможно пока выделить процессы точно: по мере более глубокого их понимания, скорее всего, исправите и перечень. Часто процессов оказывается больше или меньше, чем казалось поначалу. 


Практическое задание.

Определите основные процессы своего бизнеса. То есть назовите их.

На этом этапе не нужно разбивать их на шаги, а пока только определите суть каждого процесса.
Лучше это делать в команде.

 

***

Чтобы на практике научиться описывать, отлаживать в внедрять бизнес-процессы, участвуйте в бизнес-лагере "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в развитие организации": с 25 июля в Тарусе (Калужская область).

Мы подробно и детально прорабатываем методику работы с бизнес-процессами (ей посвящены три полных дня лагеря), разбираем типичные ошибки.

80% бизнес-лагеря - это практическая работа над отладкой компаний участников. Идет активный обмен опытом в атмосфере взаимной поддержки.

Рекомендуем приезжать командой собственников и топов, чтобы после мероприятий говорить на одном языке и эффективно внедрить новое в работу компании.

Забронируйте места для себя и своей команды!

Отзывы

Светлана Бороденко, директор по развитию группы компаний «Монстера» (добыча полезных ископаемых, производство известняка, сельское хозяйство), Дубно, Украина

Приехали сюда, на бизнес-лагерь Михаила Рыбакова, чтобы усовершенствовать свои процессы и управление. Присутствие здесь дало нам возможность понять новые методы отладки бизнес-процессов, правильного подхода к разработке их шагов. Уверена, что все это поможет нам в нашем бизнесе для того, чтобы он стал более эффективным. Такое желание присутствует у всех членов нашей команды, которые приехали сюда, и мы ждем того момента, когда мы начнем у себя что-то менять, что-то дорабатывать, что-то докручивать, чтобы результат от этого лагеря был внедрен в нашу компанию.

Бизнес-лагерь организован очень структурировано, нам предоставлена возможность совмещать учебу с отдыхом, хороший отель, хорошая погода, теплое море. Условия созданы для того, чтобы взять по-максимуму и потом по-максимуму можно будет у себя выложиться.

Советую всем, если есть такая возможность, участвовать в бизнес-лагере Михаила Рыбакова, потому что это человек, который сумел мысли топов и собственников соединить в одну систему и показать нам. Потому что все то, что нам известно, все то, что мы делаем - не систематизировано и не дает того результата, который должно дать. На лагере все  уложилось в систему, и я думаю, что результат будет хороший. Спасибо!

Павел Чепуров, собственник рекламного агентства «Грин Медиа», Сарапул, Россия.

Ключевые моменты, которые мне понравились: во-первых, это сочетание обучения и отдыха. Процесс обучения построен таким образом, что мы идем от самых базовых основ до каких-то деталей. Стало понятно, насколько важно определить видение компании с сотрудниками, цели, стратегию прописать. От этого уже будет понимание, какие продукты предлагать рынку и как выстраивать системы, чтобы компания стабильно работала.

В малых рабочих группах занимались, разбирали бизнес-процессы нашего бизнеса. Уверен, это поможет структурировать то, что происходит, поможет решить проблемы на стыке должностей, что для меня очень важно, устранить лишние действия, которые возникают в процессе работы.

У нас очень хорошая группа получилась. Достаточно креативные ребята с разных отраслей, все раскрываются. Всем большое спасибо, в том числе за то, что помогли разобрать мой бизнес.

Тем, кто хочет отвлечься от рутины, систематизировать бизнес, конечно, рекомендую участвовать в лагере.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru

 

Книжная полка

Угра-2013. Основной бизнес-лагерь.. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро.