Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 08.09.2020

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, гештальт-терапевт (МГИ). Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Ольга Пайвина – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, гештальт-терапевт (МГИ).

Люди не противятся изменениям.
Они противятся тому, чтобы их изменяли.
Питер Сенге

Рано или поздно любые изменения упираются в сопротивление изменяемого: организации, системы, человека. И с этим приходится что-то делать: просто игнорировать сопротивление невозможно.

Чтобы грамотно с ним работать, для начала важно уметь его замечать.

Как проявляется сопротивление? Вариантов бесчисленное множество, например:

• Команда никак не может собраться на сессию, раз за разом переносит ее.
• Часть участников не доезжает до сессии.
• На сессии людям «скучно».
• Они сбегают вниманием в ноутбуки и телефоны.
• Сотрудники жалуются шефу на «плохих» консультантов, которые их «не зажигают», «не так учат» и пр.
• Вдруг начинают туго соображать или плохо себя чувствовать.
• Выполняют задания формально.
• Отмалчиваются на обсуждениях.
• Обесценивают: друг друга, формат сессии, консультантов и пр.
• После сессии не собираются на штаб и рабочие группы или собираются редко, нерегулярно.
• Если собираются, то работают там для галочки, «чтобы начальство отстало», вязнут в спорах и т.д.
• Не внедряют выработанные решения.
• Или внедряют формально, не контролируют регулярное выполнение.

Один из наших клиентов – бизнесмен, выпускник мехмата МГУ – как-то составил классификатор видов сопротивления с описанием симптомов каждого. Насчитал более 40 видов…

В большинстве случаев люди не осознают свое сопротивление. Зачастую – рационализируют его, объясняя происходящее всевозможными разумными причинами.

Например:

• Сессию откладываем, потому что сейчас некогда, или нужно набрать еще несколько человек в команду, или…
• Не приехал на сессию, потому что командировка, машина сломалась, кошка заболела…
• Саботируем работу на сессии, потому что ведущий не такой, какого ожидали.
• Не проводим рабочие группы, потому что работы много.
• Не обучаем и не контролируем исполнителей после внедрения: они сами должны во всем разобраться и работать качественно – зря что ли зарплату им платим!

И так далее: ум всегда находит способ объяснить происходящее. А если и нет, можно попросту «слиться с темы», перестать отвечать на звонки и т.д.

Практическое задание 1. Вспомните живые примеры сопротивления изменениям, с которыми вы встречались: как в личной жизни, так и в бизнесе. Как оно проявлялось? А как люди объясняли причины? На ваш взгляд, что было истинной причиной сопротивления в том или ином случае?

Причин сопротивления – бесконечное множество. Если сказать кратко, человек или группа людей не хотят что-то делать.

И на это всегда есть причины: осознаваемые или нет.

Люди боятся перемен. Чего именно? Разного, например:

• неопределенности, которую сулят перемены
• снижения управляемости бизнеса
• что ничего не получится и компания развалится
• потери своего формального и неформального статуса в коллективе
• показаться некомпетентными
• различных наказаний
• сокращения рабочих мест, увольнений…

Часто люди и сами не могут сказать, чего же опасаются.

Анекдот:

- Чего Вы боитесь?
- Психологов и темноты.
- Ну психологов-то понятно. А темноты почему?
- А кто знает, сколько в ней психологов?..

Страхи особенно сильны, пока человек и команда не замечают их.

- Ты что, боишься?
- Нет, конечно! С чего ты взял?

То, что мы не осознаем и отрицаем – управляет нами.

Практическое задание 2. А вы как относитесь к переменам? Мозгами? А чувствами?

Зачастую люди не видят ценности в переменах. В любое живое существо Природой встроены «весы». На одной их чаше – предполагаемые выгоды от чего-либо. А на другой – предполагаемые затраты сил, времени, денег и других ресурсов. До тех пор, пока затраты перевешивают, переменам не бывать. Например:

• Люди предполагают, что отладка системы в бизнесе принесет им больше хлопот, чем преимуществ.
• Выход на новые рынки, конечно, привлекателен, но… Сил на это нужно потратить много, а успех никто не гарантирует.
• Стратегия – штука важная. Но ведь жили же как-то без нее все прошлые годы. И вроде даже чего-то добились.

Подобная оценка происходит во многом бессознательно, автоматически. То есть умом руководитель и команда могут считать некое улучшение важным. Но… в каждом из нас есть «баба Яга, которая против».

Можно работать и над повышением привлекательности цели, и над ощущением реалистичности ее достижения, прояснением пути к ней.

Практическое задание 3. Вспомните несколько попыток перемен (в личной жизни, в организации, в обществе), которые не достигли успеха. В каждой из ситуаций что было на одной чаше весов, а что – на другой? Почему перевесила чаша против?

Перемены могут тормозиться и в силу того, что противоречат тем или иным привычкам, убеждениям и нормам конкретного человека, команды и общества в целом. Так, переход от авторитарного управления к диалогу с командой – идея может и интересная, но странная для многих: как руководителей, так и сотрудников. Веками жили иначе.

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что культура съедает стратегию на завтрак. То есть, какие бы решения ни принимал руководитель, как бы он ни пытался насадить их в организации, если культура их не примет, все останется плюс-минус как было.

Практическое задание 4. Вы когда-нибудь наблюдали попытки внедрить нечто, что противоречит убеждениям, привычкам и традициям? Как это происходило и к чему привело?

Люди бывают против перемен, потому что им выгодно нынешнее положение вещей. Например:

• В нынешнем бардаке непонятно, кто за что отвечает. Это ведь и прекрасно: можно ни за что не отвечать, а при возникновении проблем кивать на товарищей.
• Человек наработал (или получил когда-то) базу клиентов, они его неплохо кормят – зачем что-то менять, рваться куда-то?
• Некоторые сотрудники ведут двойную игру, участвуют в различных «мутных схемах» в обход компании.

Организационный терапевт – не служба безопасности и не полиция нравов. У нас нет задачи кого-либо обличать. Но помочь команде осознать, что происходит – наша задача. А уже что с этим делать – их ответственность.

Практическое задание 5. В вашей практике бывали подобные случаи? Удавалось изменить ситуацию?

Люди и команды бывают сильно перегоревшими от многочисленных безуспешных попыток что-то улучшить, внедрить. Да и вообще от всевозможных жизненных передряг.

Практическое задание 6. Вы сталкивались с выгоранием в людях и компаниях? Сами проживали выгорание? Чем оно было вызвано? Удавалось выбраться из выгорания, вернуть желание жить и энергию, стремление развивать бизнес? Если да, то как?
Если нет, и вы сейчас ощущаете себя выгоревшим, вам стоит обратиться к хорошему психотерапевту и регулярно поработать с ним хотя бы год. Это возвращает к жизни.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru