Странный запрос

Этим летом идет первый день летнего бизнес-лагеря в Мещере. В самом начале я спрашиваю участников: что заботит? Каких целей хотите достичь за время лагеря. Называют разные проблемы: недостаточные продажи, приходится тратить много времени на оперативное управление бизнесом и пр.

И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: "Молчание ягнят!".

Все недоуменно на него посмотрели. "Да-да, именно так: мои руководители подразделений на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что провалили ту или иную задачу."

Я регулярно помогаю клиентам запустить и внедрить изменения в компаниях. А в последнее время пошли целенаправленные обращения именно с таким запросом. Владельцы компаний читают мои статьи и книгу, смотрят вебинары, начинают внедрять и… утыкаются в глухую стену непонимания со стороны коллектива: "Зачем что-то менять?" Владелец в шоке: "Такое ощущение, что у меня в компании одни …".

Я не буду приводить здесь все эпитеты. Давайте лучше разберемся, почему это возникает, и что с этим делать.

Причины

Есть один полезный принцип: причину всех своих бед (впрочем как и достижений) ищи в себе самом. Я не буду говорить, что это всегда действительно так. Кто ее знает - истину?.. Но такая позиция очень помогает на практике. Потому что в этом случае у вас появляется реальная возможность влиять на ситуацию.

Так вот: основная причина "молчания ягнят" - стиль управления их шефа. А точнее "родительская позиция". Этот термин пришел из направления психологии, которое называется "трансакционный анализ" Эрика Берна. Человек может находиться в 3 состояниях: "Родитель", "Взрослый", "Ребенок". Причем это связано не с физическим возрастом и родственными связями, а с психологическим настроем.

• "Родитель" - убежден, что он всегда прав (догматичен), считает всех вокруг безответственными детьми, опекает их, читает морали, жестко навязывает свою волю - он ведь "знает" как правильно. Всю ответственность берет на себя.
• "Ребенок" - бесшабашный, озорной, радуется жизни. Всеми силами стремится избежать ответственности, в чем достигает успехов: "Это не я опоздал, это автобус!"
• "Взрослый" - мыслит логически, объективно оценивает ситуацию. Свою ответственность не спихивает, но и не чужую на себя не берет. Способен выстраивать с окружающими равноправные партнерские отношения.

Так вот: большинство российских руководителей - "родители" по отношению к своим сотрудникам. То есть отношения не партнерские (старший среди равных), а "патерналистские". Такой руководитель - "отец" или "мать" по отношению к своим сотрудникам и фирме в целом. Например, во время рабочих сессий часто бывает, что если в работе команды участвует босс, он не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: "Так, все по очереди по кругу по 1 решению - быстро! Думайте, думайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!" И снова - диктует под запись.

Как известно, дети авторитарных родителей часто поздно взрослеют, а порой - никогда.

Соответственно, сотрудники привыкают к описанному стилю работы шефа: "Мы не знаем, как решать эту задачу. Расскажите нам". Подтекст: "Мы не хотим брать на себя ответственность. Возьми ее ты". Ради этого можно даже дурачком прикинуться, глазки потупить, полепетать оправдания, когда что-то провалил.

И шеф продолжает годами "вытирать попу" своим подчиненным руководителям и сотрудникам. Все это я регулярно наблюдаю во многих компаниях.

Увы, такие "детско-родительские" отношения характерны для всего российского общества, например, власти и граждан (об этом же писал Дмитрий Медведев в статье "Россия вперед!": люди наивно верят в царя-батюшку вместо того чтобы самим что-то делать). Я не буду спекулировать на тему причин. Важнее понять…

…что тут можно сделать

Если вы руководитель, то важный вопрос: чего вы на самом деле хотите?

1. Чтобы компания (подразделение) развивалась, сотрудники были ответственными и разумно инициативными, качественно выполняли свои обязанности, а вы занимались только решением ключевых вопросов, уходили с работы рано, могли уехать в отпуск с выключенным телефоном, да и вообще получали от бизнеса удовольствие.
2. Или же вы готовы и дальше тянуть лямку, являясь чуть ли не единственным "очагом разума" в организации (выражение моего клиента - владельца инжиниринговой компании). Наблюдать (провоцировать) "молчание ягнят". Работать до полуночи. Слушать оправдания. Беситься, но быть не в силах что-то изменить.

Если второе, то просто оставьте все как есть. А статью дальше не читайте: только зря потеряете время.

Если же первое, то вам придется приложить усилия: ведь проблема, как и ее решение - в вас.

Для начала ответьте себе честно: действительно ли в вашей копании есть руководители среднего звена? Часто их или нет вообще, или те, кто так называются, фактически не являются руководителями. То есть не управляют отделами, проектами и пр., а являются лишь проводником ваших указаний, часто - "полупроводником".

В таком случае ваша первая задача - принять решение, что вашему бизнесу руководители действительно нужны. Для начала - хотя бы ключевых подразделений, таких как продажи и производство. Если же вы тянете все на себе, то бизнес будет стагнировать, и пожирать все ваше время на текучку (см. мою статью "Бизнес растет. Что делать?"). Зачем вам это?

Как правило, многие владельцы в глубине души мечтают поставить в бизнес управляющего, который взял бы на себя все оперативное управление, а за собой оставить лишь контроль и решение стратегических задач. НО! Это невозможно без:

• Структурирования бизнеса ("наведения порядка")
• Качественной работы менеджмента.

О наведении порядка я писал уже много раз. Сейчас поговорим о второй задаче, т.к. ни одна система не будет работать без качественных руководителей. Да и не построите вы ее без них.

Следующий ваш шаг - решить, кого поставить на руководящие должности. Я не рекомендую брать "варягов": лучше выращивать из своих сотрудников. Это и знание компании (процессов и корпоративной культуры), и лояльность к ней. Подробнее см. "Кого брать на работу".

Определитесь с кандидатами, взвесьте все за и против. Идеальных решений не бывает. Важный момент: люди могут расти над собой, если с ними правильно работать.

Переговорите с ними, убедитесь, что человек хочет и может. Желательно сразу договориться, что на первое время он будет и.о. (исполняющим обязанности) руководителя, а в случае, если не получится, он вернется на прежнюю должность. Иначе в случае неудачного повышения и работника потеряете. См. "Назначать ли лучшего продавца начальником?"

Измените свой стиль руководства: управляйте с позиции "взрослого". Это самое простое, и при этом - сложное, ведь приходится изменять свои привычки, стереотипы.

Первое, что вам нужно - перейти от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию полномочий и ответственности. Хотя итоговая ответственность за бизнес все равно на вас, вам просто необходимо отдать часть своих полномочий подчиненным руководителям: иначе как же они будут руководить?

Передавайте полномочия постепенно, параллельно обучая потенциального руководителя-новичка. Кстати, плохо обучаемый человек на должность руководителя непригоден.

Не управляйте "через голову" подчиненных вам руководителей. Это вредно и для вас, и для них, и для бизнеса в целом.

На совещаниях и при личном общении побуждайте руководителей (да и рядовых сотрудников тоже) самостоятельно предлагать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Например, полезно ввести правило, что если есть проблема, и нужно обратиться за помощью к вышестоящему руководителю, то сначала нужно самостоятельно разработать 3 варианта ее решения, и обоснование, чем тот или иной вариант лучше. Шеф лишь принимает окончательное решение.

Да, придется их учить. Да, конечно, поначалу они будут делать ошибки. Но единственный способ научиться ходить - это ходить: чем больше, тем лучше. Падать, подниматься, и идти снова. То же и с управлением.

Еще один ключевой момент - это совместное принятие решений на совещаниях команды. Если решение навязано сверху, то часто возникает сопротивление при его внедрении: "Решили за меня! Я не согласен!" И хотя вслух зачастую не скажут, будут потом "лепить отмазки", почему не получилось. Да, совместные обсуждения занимают больше времени. Но лучше так, чем решать быстро, да не внедрять. Именно это и происходит при попытке "наведения порядка" в приказном порядке: система сопротивляется. Такое сопротивление - неизбежно, но можно его многократно снизить. А можно даже сделать людей своими союзниками в переменах. Не всех, но многих.

Важно быть последовательным: если хоть раз вернетесь к прежним методам управления, перечеркнете сделанную работу по изменениям.

Часто во время рабочих сессий, где я выступаю модератором, владельцы компаний и руководители впервые пробуют командный стиль работы с подчиненными. И всегда удивляются: да они же у меня так много могут! А я и не знал!

Что ж: вас ждет впереди еще много приятных открытий. Успехов вам на этом пути!

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему управления персоналом?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. 
• Участвуйте в бизнес-лагерях:
  • "Система и технология управления людьми в бизнесе" (7 дней, проходит дважды в год на выезде)
  • "Проведение совещаний" (3-4 дня, проходит дважды в год на выезде)
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.