Диплом по специальности "Менеджмент" в наше время не редкость. Многие руководители имеют то или иное бизнес образование. Но лишь немногие компании готовы заявить: "У нас грамотные управленцы".

Сегодня мы с вами не будем развешивать "ярлыки", придумывая типажи руководителям. Речь пойдет о ролях управленца в рабочей среде.

***

В начале будет вводная инструкция, как получить бонусы. Но в отличие от предыдущей статьи, я решил исправить одну досадную ошибку. Фраза "Заказать бесплатные материалы" оказалась слишком заманчивой и многие читатели пробежали статью по диагонали, даже не вникая в условия получения материалов.

На этот раз в качестве бесплатных материалов я вышлю: Тест "Самодиагностика системы продаж" и "Тест менеджера по продажам". НО для их получения необходимо:

1. Внимательно прочитать статью.
2. Записать 5 ключевых мыслей статьи (на Ваш взгляд).
3. Качественно заполнить форму "Заказать бесплатные материалы" на моем сайте, т.е. указать всю необходимую информацию: ФИО, должность, название компании, город, контактный телефон, по которому с Вами можно связаться (лучше мобильный), электронную почту и… И в тексте сообщения указать Ваши 5 ключевых мыслей статьи.

На указанную почту будут высланы бесплатные материалы.

***

Итак, куда делись грамотные управленцы? Есть подозрение, что в малом и среднем бизнесе их никогда и не было. Управленцы были и есть, грамотных крайне мало.

Проблема системного характера. Российский бизнес молодой. Более 90% компаний малые. Компании растут быстро, и персонал их тоже быстро растет. Как на войне - вчера лейтенант, сегодня - полковник. Всего через год успешных боевых действий. Созреть времени нет!

Кто становится линейными руководителями и ТОПами? Лучшие исполнители. Амбициозные ребята, которых интересует карьера. Люди без навыков управления. Сотрудники без опыта работы с людьми, не умеющие брать на себя ответственность. Они просто оказались в нужное время в нужном месте.

История из моей жизни: "2002 год. Я собственник и генеральный директор сети розничных магазинов. Погряз в рутине. Но в голове масса предпринимательских идей. Собираюсь создать новую оптовую компанию.

Был у меня проворный администратор розничных магазинов Сергей, он же экспедитор, товар развозил, выручку собирал, витрины устанавливал, поручения мои выполнял. Так сказать, доверенное лицо.

И, конечно же, когда встал вопрос на кого полностью переложить ответственность за розницу, первый мой выбор пал на Сергея. Много плюсов, работу знает, исполнительный, образование я в расчет тогда не брал. Даже не знаю, было оно у него или нет.

Вызываю я его в кабинет и говорю: «Директором будешь?»

Сергей не моргнув глазом отвечает: «Буду!!! А что надо делать?»

Вот так становятся руководителями в малом бизнесе. В итоге директором Сергея я не назначил. Но пример показательный, и лично меня еще тогда заставил о многом задуматься."

Теперь внимательно посмотрите на своих подчиненных. Как они стали руководителями? Выросли в вашей компании или сделали это чуть раньше, в предыдущей организации. Так или иначе, свой первый шаг на управленческой ниве они сделали с позиции исполнителя. Везде есть исключения, но статья не о них.

Кто обучал новоиспеченных сержантов и офицеров бизнеса науке Управлять? Кто был первым наставником? Вы сами, если сотрудник вырос в вашей компании. Ваш коллега предприниматель, если человек поднялся на одном из предыдущих мест работы. Квалификация и уровень подготовки руководителей - прямое отражение компетенций их наставников.

Что мы как собственники или лидеры бизнеса, ждем от своих руководителей? Представляете - того, что мы сами не умеем или не хотим делать. Мы ждем, что они возьмут на себя ответственность. Переложат часть нашей ответственности на свои плечи.

В итоге наблюдаем безответственных руководителей и собственника, который по-прежнему отвечает за все в своем бизнесе.

Примеры безответственных руководителей:

1. Коммерческий директор, который не отвечает за прибыльность бизнеса, а думает о своих личных продажах.
2. Производственный директор, который не отвечает за себестоимость продукции, а думает об исправности оборудования.
3. Финансовый директор, который не отвечает за дефицит ресурсов в компании, а думает о своевременной сдаче налоговой отчетности.
4. Мастер производственного участка, который не отвечает за сроки и качество работ, а думает о составлении производственного графика.
5. Руководитель службы качества, который не отвечает за качество продукции и снижение % брака, а думает, как пройти очередную аттестацию по СМК.

В чем причина? Причина в системе. В наших молодых бизнесах еще не сложились управленческие традиции. Компании не накопили системные знания. Руководители начинают карьеру не в системной среде. Копируют несистемное поведение более опытных коллег.

Рассмотрим поведенческие роли управленца в бизнесе. Определим, как эти роли проявляются в системном бизнесе и как - в несистемном:

1. Предприниматель - создает мечту, ведет за собой команду к мечте, подпитывает команду энергией
   Системное поведение: командный лидер создает мечту для команды. Использует команду, как главную движущую силу, увеличивает свою предпринимательскую энергию за счет энергии команды.
   Несистемное поведение: предприниматель-одиночка создает свою мечту. Команду использует, как исполнителей своих задумок, не посвящая их в высокие материи и не используя их энергию.
2. Стратег - конкретизирует мечту в цели и задачи, прокладывает путь к мечте - стратегию
   Системное поведение: стратег-реалист связывает стратегию с тактическими возможностями и ресурсами компании. Декомпозирует цель на задачи, которые системно решают проблемы в бизнесе в долгосрочном периоде.
   Несистемное поведение: тактик-результатник стремится к результату любой ценой. Мыслит краткосрочными задачами. Глобальная цель слишком далека, чтобы сегодня думать о ней.
3. Архитектор - проектирует систему, которая приведет команду к цели
   Системное поведение: создает структуру и инструменты бизнеса на основе экспертных знаний и опыта внедрения
   Несистемное поведение: вынужден придумывать необходимые инструменты на основе здравого смысла и предыдущей практики
4. Председатель - умеет подбирать специалистов в команду, передает ответственность профессионально подготовленным сотрудникам
   Системное поведение: создает системную среду, основа которой - специализация и развитие профессионалов. Полномочия и зоны ответственности делегированы на постоянной основе, "зашиты" в назначение и функционал конкретной должности. Мотивация и контроль происходят на регулярных мероприятиях.
   Несистемное поведение: увлечен ежедневной постановкой задач, мотивацией и контролем выполнения. Постановка задач неподготовленным к их выполнению сотрудникам.
5. Наставник - готовит участников команды для работы в системе, повышает квалификацию
   Системное поведение: обучение по запланированному плану и программе. Нацеленность действий наставника на помощь в освоении процесса выполнения работы.
   Несистемное поведение: смотри, как делаю я - делай так же. Нацеленность на получение быстрых, а лучше моментальных результатов. Нет времени на освоение процесса выполнения работы.
6. Оперативный управляющий - управляет сотрудниками и процессами в бизнесе, принимает решения по текущим вопросам
   Системное поведение: управляет бизнес-процессами на основе стандартов, специализации сотрудников и определенных функциональных задач
   Несистемное поведение: управляет сотрудниками в ручном режиме, загружен решением текущих вопросов, регулярно занят "тушением пожарных ситуаций"
7. Исполнитель - руководитель в этой роли выполняет задачи, которые не может или не способен делегировать
   Системное поведение: выполняет задачи, которые по ряду причин невозможно делегировать подчиненным. Выполнение данных задач предписано ему к исполнению стандартами и регламентами. Не ищет новых решений для типовых задач.
   Несистемное поведение: выполняет задачи, которые не желает или не умеет делегировать подчиненным. Выполняет данные задачи сам, так как не доверяет их выполнение подчиненным или сам процесс делегирования не определен и рискован. Действует по принципу "быстрее сделать самому". Для решения типовой задачи часто находит новое нетривиальное решение.

Как указанные роли применить на практике? На стратегических сессиях мы из указанных 7 ролей разбираем только 3: Архитектор, Оперативный управляющий и Исполнитель. Для оценки своих ролей заполните Таблицу 1.

Таблица 1. Соотношение проявления ролей в моей практике руководителя
(по мотивам книги-практикума Михаила Рыбакова "Как навести порядок в своем бизнесе")

Инструкция по заполнению таблицы:

1. Возьмите все свое рабочее время (типовые неделя или месяц), выделите из него все свои действия, которые соответствуют каждой из трех ролей.
2. Запишите на отдельный лист все действия Архитектора, на другой лист - Оперативного управляющего, на третий - Исполнителя. Для каждого действия укажите количество реально затраченных часов и минут.
3. Просуммируйте часы и минуты по каждой роли. Выведите %% проявления каждой роли.
4. В колонке "Хочу соотношение через 1 год" указываем желаемые проценты, к которым вы стремитесь прийти через год, изменив свою роль руководителя.
5. К действиям в роли Архитектора относим только те, которые направлены на создание долгосрочных инструментов для сотрудников или руководителей компании. Например, создание и внедрение формы "Реестр входящих звонков", как ежедневный рабочий документ секретаря будет проявлением роли Архитектора. А постановка задачи секретарю: "Записывай все входящие звонки после выхода нашей рекламы" - будет проявлением роли Оперативный управляющий.
6. К действиям в роли Исполнитель относим все действия руководителя, когда он сам что-то выполняет, что мог делегировать подчиненным. Например, когда генеральный директор лично подписывает договор - он Исполнитель. Когда коммерческий директор выезжает на переговоры с клиентом - он Исполнитель.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.