Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Вместо предисловия

На днях я общался с владельцем бизнеса - танцевальной студии. Компания растет, несмотря на кризис, открывает новые площадки, расширяет штат сотрудников. Естественно, возникают проблемы роста: неразбериха, снижение управляемости, новички меньше вовлечены в работу, чем костяк коллектива, шеф тянет многое на себе.

Бизнесмен - назовем его Иван, знает о нашем подходе к наведению порядка в бизнесе (читал мою книгу и пр.), он ему нравится. Обсуждаем нашу возможную работу с его командой, определяем даты стартовой стратегической сессии. Иван полон вдохновения и радостных ожиданий.

И тут я выясняю, что он - не единственный собственник. Есть еще двое. Я спрашиваю: "А они точно одобрят изменения в бизнесе?" - "Да, конечно, они только инвесторы, делегировали мне все полномочия по управлению", отвечает Иван, директор компании.

Опыт подсказывает мне, что нельзя игнорировать ключевых участников команды, тем более совладельцев бизнеса. Ведь они могут легко перечеркнуть все новшества. Нужно договариваться. Чтобы они не просто знали о предстоящих изменениях, но стали их сторонниками. Говорю об этом Ивану.

Он берет паузу на неделю, встречается с партнерами. Потом звоним мне, извиняется: "Мои партнеры даже слышать не хотят про изменения. Простите, Михаил, но похоже, что нам придется отложить сотрудничество".

Конечно, я готов и подождать. Мне важно не "впарить" свои услуги, не "закрыть сделку", "дожать клиента", как говорят некоторые. Нужно, чтобы Клиент осознанно стремился к изменениям в бизнесе, понимал предстоящий путь и был готов по нему пройти. Причем Клиент для меня - это не один человек, пусть даже и самый главный в компании. Клиент - это команда ключевых людей. Для начала - владельцы бизнеса.

Кстати, ситуацию, когда один из собственников хочет перемен в бизнесе, а другие против - мы встречаем очень часто. У нас даже особый формат работы есть - сессия только с совладельцами бизнеса. В последние годы мы часто их проводим - если у нашего Заказчика (как правило, это основатель компании) хватает авторитета, чтобы убедить своих партнеров.

Сегодня для вас - очередная глава из моей новой книги Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Продолжаю рассказывать про условия успешных изменений в бизнесе. Прошлая статья на эту тему - "Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений".

А в конце - совсем свежий пример того, что происходит, когда в команде удается договориться.

***

С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду:

В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».

Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.

В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т.д.

В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:

• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?
• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей (см. главу. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса»). У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на Юг» невозможно, да и не нужно.
• Как прийти к намеченному видению и целям? Какова стратегия?
• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?
• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?

Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.

1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.
2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, Юг и т.п.) и самых больших дочерних компаний.
   В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.
3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т.п., а также их замы.
   В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.
4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.
5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.

Что значит – согласие?

То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.

Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым вопросам.

Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):

• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей».
  Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.
• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.
• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.
• Как правило, руководители находятся в слиянии с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.
  (Слияние – психологический термин. Обозначает состояние человека, когда он эмоционально слеплен с кем-то или чем-то, не отделяет себя от другого существа или явления. Например, мать находится в слиянии со своим маленьким ребенком. Часто женщины так и говорят: «Мы покушали, мы сегодня плохо спали» и т.п., хотя имеют в виду именно ребенка. Хуже, если «мальчику» за 30, а его мама волнуется, что он не может найти хорошую работу или жениться.
  Помочь клиенту выйти из болезненного слияния – одна из типичных задач в работе психотерапевта. И бизнес-консультанта, если мы говорим о бизнесе. Правда для этого ему нужно иметь соответствующее образование и опыт.)
• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.
• И так далее.

Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии (см. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе») мы дали людям задание – определить видение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до 2 часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы (их можно постепенно исправить, работая с хорошим психологом). Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

А вот и обещанный happy end :) Что бывает, когда людям удается договориться, достичь согласия в команде.

Отзыв от Марс Гимадеева, руководителя и собственника мебельной компании «Станнум» (Казань). Три дня назад мы завершили стратегическую сессию с ключевыми людьми его компании (фото справа - с этой сессии).

А вот его же отзыв 3-месячной давности, который вошел в книгу.

В отличие от других компаний я познакомился с Михаилом лично только в ноябре 2015 года и стратегических сессий ещё не проводил. До этого в течение 5 лет наша Компания прошла уникальный опыт развития на основе его бесплатных уроков и книги «Как навести порядок в своём бизнесе».
Изначально я скептически отнёсся к систематизации бизнеса. Так как считал, что в бессистемной среде и хаосе, которые царили вокруг, системный бизнес не даст результатов и окажется нежизнеспособным.
С 2006 до 2011 года объём продаж оставался неизменным и не стабильным (не более 500 тысяч рублей/месяц). Работали по 12-15 часов в сутки без выходных. Было много негатива от клиентов по качеству и срокам. Возник даже вопрос целесообразности такого бизнеса. Однако первое прочитанное письмо от Михаила вселило надежду.
Впервые локальные бизнес-процессы мы применили на производстве мебели в 2011 году, далее в 2012 году по отношению к отделу продаж. К концу 2012 года сформировалась схема основного бизнес процесса. На основе бизнес-процесса появилась технология работы с заказчиком на основе стандартных бланков. С 2011 года по 2015 год объём продаж вырос в 5 раз.
В 2015 году доработали основной бизнес-процесс и создали недостающие технологии работы с потенциальным клиентом, клиентом, партнёром и ключевым партнёром. Открыли новое тендерное направление. Объёмы продаж ещё выросли в 2 раза. В общей сложности в 10 раз за 5 лет.
На протяжении всей работы мы постоянно сталкивались с сопротивлением рядового персонала к новшествам. После личного знакомства с Михаилом и его женой Ольгой, мы переосмыслили проделанную работу и осознали, что можно было значительно быстрее добиться результатов при вовлечении всего персонала компании в процессы развития, а не только топ-менеджеров. Мы уверены, что стратегическая сессия в начале 2016 года позволит вовлечь всю команду и сделать мощный рывок к стратегической цели выстраивания федеральной мебельной компании.

*****

Как вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Прочитайте книги Михаила Рыбакова: "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить", "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь" и "Как навести порядок в своем бизнесе".
  
• Приезжайте на бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе, оживить и вовлечь команду" и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru