Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 05.07.2016

Наталия Морозова – с 1994 работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. С 1999 – действующий член Института профессиональных бухгалтеров РФ. Отстаивая интересы компании, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес–тренинги. С 2010 года проводит семинары, повышающие квалификацию главных бухгалтеров. С 2012 года проводит стратегические сессии для собственников бизнеса. Участник команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Автор книг "Об "упрощенке" за рюмкой чая" и "О финансах легко и непринужденно". Имеет два высших образования (техническое и экономическое). 
Наталия: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

В начале этой статьи я постаралась классифицировать все виды финансовых потерь. Получилась матрица, которую мой муж немедленно окрестил "Окно Морозовой".

Продолжаем рассматривать источники финансовых потерь собственников (пункт I, п.п. 1.1 - 2.2 см. в начале статьи): 

I. Посторонние.

2.2  Партнеры по бизнесу - контрагенты покупатели.

2.2.1 Просроченная дебиторская задолженность

Вспоминается старый анекдот.

Менеджер одной оптовой фирмы уже было собрался отправить партию товара, как заметил, что клиент еще не расплатился за предыдущий заказ: «Извините, но мы не сможем отправить вам товар до тех пор, пока вы не расплатитесь за предыдущую партию».

«Хм-м-м... Очень жаль, но тогда мы вынуждены отменить заказ, – отвечает клиент. – Мы не в состоянии ждать ТАК долго!»

Работа с дебиторской задолженностью – это отдельная большая тема. Как-то в конце «Основного лагеря» Михаила Рыбакова на Угре один из участников сделал парадоксальный вывод: «Если бизнесом управлять, он – управляется». Так вот, и с дебиторкой (то есть задолженностью перед нами) точно так же. Если кто-то заинтересован в закрытии дебиторки, то она своевременно закрывается, а если нет, то она будет, как энтропия, самопроизвольно расти.

История из практики. Клиент – владелец компании, занимающейся оптовой торговлей (средний бизнес). Денежных средств катастрофически не хватает. Из баланса видно, что сидят они в дебиторской задолженности, с ростом которой все никак не удается справиться.

Поговорили, оказалось, все просто: клиент начислял бонусы своим менеджерам по факту отгрузки товара. Вопрос отслеживания и закрытия дебиторской задолженности был передан бухгалтерии. Бухгалтерия перегружена и никак не мотивирована. Понятно, что дебиторка росла и расцветала. Как только мы изменили систему, и менеджер, который проводит данный заказ, стал получать свой бонус исключительно после того, как ведомый им покупатель расплатится, ситуация резко улучшилась.

Как ни странно, я до сих пор встречаю владельцев бизнеса, которые выплачивают бонусы продавцам исключительно по факту отгрузки товара, без привязки к моменту получения за него денег.

История из практики. Не могу не рассказать о своем нежно любимом клиенте Алексее из Курска, который на мой ставший традиционным вопрос о мотивации сотрудников отдела продаж сказал:

– Бонусы начисляю по факту отгрузки товара.

– А кто отвечает за закрытие дебиторки? – интересуюсь я.

– Те же, кто и бонусы получил...

– И как дебиторка, закрывается, вовремя?

– Вполне...

Я очень удивляюсь и говорю:

– Какие у вас необыкновенные сотрудники!

Алексей хитро улыбается и поясняет:

– Обыкновенные, просто они знают, что за каждый день просроченной дебиторской задолженности придется платить штраф исходя из размера этой самой задолженности и процентной ставки по кредиту, предоставляемому банком, с которым мы сотрудничаем.

И действительно, пока работала у Алексея, слышала переговоры менеджеров, которые, аки львы, выбивали задолженность из своих покупателей.

Бывают еще более решительные собственники.

История из практики. Один из моих клиентов считает разумным следующий подход: если менеджер имеет премию в размере 10% от продаж, то в случае невозможности истребования дебиторки он же штрафуется на те же 10% от не вернувшейся суммы.

Когда поставлен управленческий учет (далее УУ), контролировать дебиторку очень легко. Для каждого клиента, по каждому договору, проставляется максимальная сумма задолженности в рублях и максимальный срок отсрочки платежа. Если хотя бы один из данных критериев не выполняется, менеджер по продажам физически не сможет оформить заказ без личного разрешения руководителя. Кроме того, хорошо, когда оформление заказа невозможно без заполнения в программе УУ поля о том, что контрагент проверен на добросовестность (подробнее о проверке на добросовестность см. в главе XXI). Это позволит не отгружать в долг заведомо «мутному» клиенту.

За три дня до окончания срока, на который предоставлен товарный кредит, автоматически формируется письмо-напоминание, которое отсылается менеджеру, отвечающему за данный заказ (для последующей отсылки клиенту). Если же дебиторка просрочена, то сообщение об этом получает как ответственный менеджер, так и руководитель.

Да, бывают ситуации сложные, и тогда менеджеры, которые не хотят портить отношения с клиентом, объясняют, что ничего личного, но в компании существует регламент, согласно которому при непоступлении денег в определенный срок юрист сначала официально отправляет письмо-напоминание, а потом подает исковое заявление в Арбитражный суд.

И это очень правильно – иметь в компании документ под названием  "Регламент по работе с дебиторской задолженностью", в котором четко прописаны сроки и действия менеджера, юриста и руководителя.

Итак, повторюсь, мне кажется правильным возложить ответственность за закрытие дебиторки именно на менеджеров по продажам. А вот ответственность за создание Регламента и его за исполнение традиционно возлагается на финансового директора. Это одна из его ключевых функций.

Регламентированная работа с дебиторкой, включающая автоматизированный контроль, позволяет не замораживать живые деньги в просроченной дебиторке, позволяет снизить риски возникновения кассовых разрывов.

Целиком создавать "Регламент" мы будем во время прохождения бизнес - лагеря "Эффективное управление финансами".

Лагерь реально очень полезный (отзывы участников тому подтверждение). На нем будет возможность за два дня овладеть знаниями основ финансов, которые мне в институте давали два семестра (да так, что скулы от скуки сводило).

А в остальные 4 дня вы будете находить точку безубыточности и вырабатывать методы борьбы с кассовыми разрывами (предварительно узнав причины их возникновения). Будете изучать алгоритм постановки управленческого учета и применять эти знания в практических заданиях. Будете строить финансовые модели компаний, предварительно узнав, как и зачем это делать. Узнаете, как не дать себя обмануть. И многое-многое другое.

Я щедро поделюсь своими знаниями и опытом, который нарабатывала более двадцати лет. Мне не жалко.

Искренне Ваша, Наталия Морозова.

Как выстроить эффективную систему управления финансами?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме.
• Прочитайте книги Наталии Морозовой: "О финансах легко и непринужденно" и "Об "упрощенке" за рюмкой чая".
  
• Участвуйте в бизнес-лагере "Эффективное управление финансами" (7 дней, проходит дважды в год на выезде).
• Участвуйте в практикуме "Налоговая безопасность и проверки в компании" (1 день, проходит ежеквартально в Москве)
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru