Анонсы - 2019

Выпуск 059. Михаил Рыбаков. Воспитание сотрудников

Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 09.07.2008

Михаил РыбаковМихаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…


Если вы руководитель, то часто ли бывает такое, что ваши сотрудники вас не устраивают? Не с первого раза вас понимают, делают не то и не так? Оказываются на удивление безответственными? Тогда этот выпуск - для вас.

В прошлом выпуске мы говорили о том, что во многих случаях выгоднее взять на работу новичков, и вырастить из них компетентных лояльных компании сотрудников (см. рассылку №48 "Лояльность персонала"). Как этого добиться?

Вот перед нами новый сотрудник. Нам проще, если это "чистый лист", то есть он не "испорчен" работой в другой компании. При этом у нас две задачи:

  • Обучить его знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы
  • Привить ему наш корпоративный дух и взрастить в нем лояльность к нашей компании

Если он уже работал в другой компании, особенно в нашей сфере, то задача усложняется, т.к., скорее всего, придется еще преодолевать его сопротивление и переучивать, что, как известно, сложнее.

Кого хотим в итоге получить?

Первое, что мы должны для себя определить - это целевой образ: каким мы видим нашего сотрудника через некоторое время. Лучше, если в компании уже прописаны ориентиры. Так, во многих крупных компаниях разработаны или разрабатываются профили корпоративных компетенций. Например:

  • Лидерство
  • Инициативность
  • Целеустремленность
  • Работа в команде

Кроме этого для каждой отдельной должности список компетенций может быть расширен. Иногда в понятие "компетенция" входят не только черты личности, но также знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы.

К примеру, менеджер проекта должен:

  • Уметь составлять WBS проекта, сетевой график, диаграмму Гантта, бюджет и т.д.
  • Уметь планировать и отслеживать проект в такой-то программе
  • И т.д.

Постарайтесь, чтобы в формировании компетенций приняли участие не только руководитель данного сотрудника и HR-менеджер, но и все внутренние клиенты сотрудника, т.е. те, кто использует в своей работе результаты его работы, а значит, предъявляет к нему свои требования. И чтобы они подошли к процессу качественно, а не как к очередной формальности, как это часто бывает. Чем точнее вы определите компетенции, тем более качественные сотрудники у вас будут.

Оценка кандидатов

Далее вы выстраиваете систему оценку кандидатов так, чтобы максимально точно выявить, насколько у него развита необходимая вам компетенция и/или насколько ее можно развить. То есть, какие у него есть задатки для выполнения данной работы. Например, кандидат в продавцы должен легко устанавливать контакт с людьми и уметь убеждать. Все это достаточно точно выявляется в ходе ассессмента, если грамотно он разработан и проводится профессионально.

Собственно воспитание

Итак, у нас есть "молодые" сотрудники, и мы знаем, кого в итоге хотим из них "сделать". Теперь поговорим о том, какие методы у нас для этого есть:

  • Постановка целей
  • Бизнес-процессы
  • Обучение и развитие
  • Обратная связь
  • Оценка
  • Система мотивации
  • Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)
  • Личный пример руководителя
  • Корпоративная культура
  • И т.д.

Рассмотрим эти методы более подробно.

Постановка целей

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте сотрудникам их добиваться. В итоге люди непосредственно в ходе своей работы станут такими, какими мы хотим их видеть.

Бизнес-процессы

Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать на территорию с целью поиска новых клиентов, то "поневоле" он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет. А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, - станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, у него потом возникнут большие проблемы.

Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и знакомьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы! После пары дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.

Итого, задайте четкие бизнес-процессы и процедуры - и сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы им соответствовать.

Обучение и развитие

Ну, тут вроде бы все ясно. Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца - "клиент всегда прав", а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности - явно другое.

Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год.

Смотрите только при заказе тренинга, чтобы он не был просто "шоу с бантиками", когда все счастливы, тренер - звезда (звездун), а в итоге в компании ничего не меняется. Чтобы получить максимальный эффект, конкретнее ставьте тренеру цели обучения ("обучить таким-то навыкам, привить такие-то установки"), обсуждайте с ним предварительно ваши бизнес-процессы, специфику коллектива и т.д. И поддерживайте результаты тренинга другими организационными процессами (корректировка бизнес-процессов, внедрение навыков в жизнь, оценка по итогам обучения, внутреннее обучение своих коллег теми, кто прошел тренинг и т.д.). Обидно, когда результаты хорошего тренинга идут в песок. Но это тема другой рассылки. Когда-нибудь напишу…

Обратная связь

Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того, чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догаюывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, то все ваши усилия - напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день (дома, на работе, в магазинах…). Вообще-то давать обратную связь - это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. Да и вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы.

Оценка

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма (об этом уже было выше), сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными сотрудниками), то она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки изучаются итоги работы человека за период, ставятся новые цели, оцениваются его компетенции, разрабатывается индивидуальный план развития и т.д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например, год. А также алгоритм достижения этой цели.

Система мотивации

Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.

Сделал план - получил столько-то. Перевыполнил - еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка - еще увеличил свой доход. А вот плохо поработал с клиентами и потерял нескольких, или допустил дебиторскую задолженность - будь добр, заплати за это.

А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI), и потом рассчитывать зарплату с его учетом.

Хорошая, качественная система KPIs - лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам того и надо.

Замечу, что на рынке есть и обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.

Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)

Тут многие скажут: "Ну это уж слишком!" А почему? Ведь по сути, мы говорим о формировании и закреплении желательного поведения и убирании нежелательного. Фактически, это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т.д. И чем это отличается от работ господина Павлова (или Скиннера: он больше известен в западном мире)? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или - дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих и чужих и т.д.

А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает как получится или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?

Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, отдела, должности. А также во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. А это и достигается отработкой устойчивых условных рефлексов.

Так водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может даже не отслеживать то, как он едет, думать о своем. Опытный тренер не задумывается, как ему установить контакт с группой - он просто это делает, причем на высшем уровне. Доволен он - довольна группа. А что нам еще надо?

Вот и получается, что профессионализм - это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь тоже нас дрессирует, причем мастерски. Попробуйте ударить каменную стену - и она даст нам качественную обратную связь, повторять не захочется :)

А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) - очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально.

Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспериментально было установлено, что важно и то и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть, очень важно замечать желательное поведение сотрудника (например, качественно выполнил свою работу), и поощрять его за это.

Как поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. Вот и получается, что грамотная дрессировка - очень гуманное занятие.

Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации - это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников.

Личный пример руководителя

На кого равняются сотрудники? В первую очередь, на своего руководителя. И если вы регулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от персонала ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача - быть эталоном для своей команды.

Корпоративная культура

О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые сложились в коллективе. Или (что лучше) были сформированы сознательно.

Как говорится, если хотите получить соленый огурец - опустите его в рассол. Так и с сотрудниками :) И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен - решайте сами :)

***

В заключение очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор "Не рычите на собаку" (Don't shoot the Dog!). Карен - профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т.д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо :)

Успехов Вам в воспитании ваших сотрудников!

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе и выстроить эффективную систему управления персоналом?

  • Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
  • Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
    Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
    Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. 
  • Участвуйте в бизнес-лагерях:
  • Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

   

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: 
info@mrybakov.ru
Skype: mrybakov.partners 

 



Комментировать:

Книжная полка

Бизнес-лагерь Этномир-2018. Перейти в фотоальбом
Случайная цитата:
Мужик с воздушного шара обращается к мужику внизу:
- Эй, милейший, я опаздываю на срочную встречу и не знаю, куда меня
занесло! Не подскажете ли, где я нахожусь?
- Вы находитесь на воздушном шаре.
- А, опять программист…
- Да, а как вы догадались?
- Ответ ваш был столь же точен, сколь и бесполезен. Вот, теперь я из-за
вас опоздаю на встречу, на которой обещал точно быть.
- А вы, наверное, менеджер?
- Да, а как догадались вы?
- Ну, по целому ряду признаков. Вы не имеете ни малейшего понятия, где
находитесь, куда двигаетесь, и как вы сюда попали. На высоту вас поднял
пузырь, надутый воздухом. Вы даете обещания, которые не только не в
состоянии выполнить, но даже не знаете, как это вообще можно сделать.
При этом вы считаете, что те, кто находится ниже вас, обязаны выполнять
эти обещания за вас. И, наконец, после разговора со мной ваше положение
ничуть не изменилось, но теперь в этом почему-то виноват я.