Неочевидные подводные камни, связанные с постановкой целей и движением к ним. Практический опыт.

Цели… Сколько сказано о них всякими гуру бизнеса и личного успеха. Сколько дифирамбов им посвятили!

На цели «молятся» большинство бизнес-консультантов и бизнес-тренеров. Редкий тренинг обходится без разбора постановки целей по критерию SMART и ему подобным.

А ведь и правда: как можно осмысленно двигаться, если не знаешь, куда?

Все так. Я сам много лет помогаю бизнесменам (и вообще людям) поставить цели и согласовать их с партнерами - увы, с этим проблема у 99% людей и компаний.

Однако с каждым годом я все больше убеждаюсь, что цели могут приносить не только пользу, но и огромный вред.

Давайте разберемся с этим подробнее.

Зачем нужны цели?

Цель позволяет Вам:

• Осознать, куда Вы хотите прийти: лично и с командой. К сожалению, большинство людей и компаний плывут по течению. Как перышко на ветру или деревяшка в реке. Особенно сложно бывает договориться в команде, выработать совместную цель. См. мою статью "Согласие в бизнесе".
• Формировать желаемое будущее (притягивать его, говоря чуть эзотерическим языком). Я сотни раз убеждался в том, сколь сильно это работает, если грамотно управлять своим намерением.
• Сконцентрировать свои усилия, отказаться от всего лишнего. Ресурсы всегда ограничены (время, силы, деньги и пр.). Если человек или компания направляет их на главное (с его точки зрения), больше шансов достичь желаемого.
• Управлять: компанией, процессом, проектом и т. п. Цели задают вектор движения. Как правило, к целям привязывают показатели, а к ним - плановые значения, с которыми можно потом сравнивать достигнутые фактические. Накапливать статистику. И на основе этого принимать обоснованные управленческие решения. Например, анализировать причины недостижения целей, корректировать на будущее цели и маршрут движения к ним. Изучите мою статью "Результативность и эффективность в бизнесе и в жизни" (часть 1, часть 2).
• Мотивировать персонал. Большинство толковых систем материальной мотивации строятся именно на постановке плана и оценке факта. Исходя из этого, рассчитывают вознаграждение сотрудника, дилера и пр. Если Вы не ставите сотруднику (подразделению и т.п.) план - фактически Вы им не управляете. Это одна из основных причин, почему мотивация "процентами" в большинстве случаев глубоко порочна. Об использовании целей для мотивации персонала я подробно писал в статьях «Хочу ли я…?» (общие принципы разработки системы мотивации) и «Система мотивации для продавца» (пошаговый разбор конкретного кейса).
• И т. д.

Практическое задание. Вспомните практические ситуации из Вашей работы и просто из жизни, когда грамотная постановка целей помогла Вам достичь желаемого.

Темная сторона целей

Но у работы с целями есть и "темные стороны". Настолько темные, что на основном бизнес-лагере для бизнесменов и руководителей мы исключили постановку целей из программы лагеря. Ограничившись разработкой Видения будущего.

• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель - это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, то потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед Собственником бизнеса. А ему - перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над Видением будущего, делаем стратегический анализ положения компании и т.п., для людей это - как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все это всерьез. И начинают уворачиваться от их постановки и принятия ответственности за их достижение, как ужи, намазанные салом. Порой - даже сам Собственник, Заказчик сессии.
  По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев системной работы по наведению порядка в бизнесе в режиме стратегических сессий и рабочих групп.
  Подробнее - см. мою статью "Затянувшееся детство, или как сделать так, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность".

Практическое задание. Вспомните ситуации, когда Вы (сами или с командой) пытались поставить цели. Не мечты, а именно цели. Что мешало Вам сделать это?

• Постановка целей требует глубокой проработки ситуации: анализа различных внутренних и внешних факторов и их взаимосвязей, реалистичной оценки необходимых и доступных ресурсов, количественных расчетов. Большинство бизнесменов и руководителей в России и сопредельных странах совершенно не умеют этого делать. Потому что "учились понемногу: чему-нибудь и как-нибудь": в основном на своем опыте. И даже если обучались на всяких MBA: красивая теория и суровая практика отличаются как небо и земля.
  Получается, что большинство поставленных целей – кривые: нереалистичные, слишком общие или, наоборот, слишком узкие, сфокусированные на внешней атрибутике, а не сути. Они не тянут даже на толковое Видение (Вижн) будущего. В такие цели изначально заложена невозможность их достичь. Но люди цепляются за них при любых наших попытках поставить их под сомнение, предпочитают жить в грезах. Как ребенок, который прячется с головой под одеяло, когда утром звенит будильник и пора вставать.
  "А за счет чего же такие компании и руководители выживают и развиваются?", - спросите Вы. За счет развитой чуйки, упорства и счастливой случайности. Раньше этого было достаточно. Но по мере ужесточения рынка и конкуренции, это все чаще дает осечки: горьких примеров масса. Увы, клиенты редко обращаются к нам от хорошей жизни…

Практическое задание. Бывало ли в Вашей жизни такое, что цели, поставленные Вами или командой с Вашим участием, были лишь прожектами, основывались на хотелках, а не на реальности?

• Постановка целей часто приводит к потере гибкости. И компания либо упускает новые возникающие по ходу возможности, которые не были предусмотрены в изначальном плане, либо игнорирует возникшие угрозы.
  Вообще, в большинстве случаев жесткое планирование не работает, как и любая попытка загнать жизнь в строгие схемы и рамки. Есть такой закон жизни (он противоречит популярной умной теории): «Чем тщательнее спланирован проект, тем меньше шансов, что он будет реализован (особенно в таком виде)». В управлении изменениями этот закон срабатывает почти всегда.
  Даже если Вы огнем и мечом добьетесь жесткого выполнения целей и планов, как правило, урон от этого будет больше, чем выгода.

Практическое задание. Вспомните подобные примеры из своей жизни.

• Привязка материальной мотивации руководителей и рядовых сотрудников к количественным показателям (KPIs) часто приводит к формализму, работе "на показатель", а не на настоящее долгосрочное благо компании и ее клиентов. Более того, именно из-за такой системы мотивации сотрудники портят имидж компании, отпугивают от нее клиентов и партнеров. Получается: "Создавая новую систему мотивации, хотели как лучше, а получилось как всегда".
  Примеров вокруг - не счесть. Так в 2013 году менеджмент отеля Ibis Styles (бывший Coralia, принадлежит французской сети Accor), в котором мы уже 3 года проводили наши бизнес-лагеря в Дахабе, поднял нам цены на 50%, стремясь достичь целей по своим показателям. При этом они не выполнили многие условия, о которых мы с ними договорились. Заработали на нас около 1500 долларов сверх прошлого года – и потеряли нас как крупного партнера, обеспечивавшего загрузку отеля в низкий сезон. Наверное, навсегда.
  Еще в начале 2000-ых годов рабочие высшего 6 разряда и технологи (работающие в нефтянке всю свою жизнь, очень любящие свою работу) в ЮКОСе многократно жаловались мне, что достижение тех количественных целей, которые ставит перед ними компания, требует от них делать заведомо брак. Потому что работать качественно, на совесть, при таких нормативах (регулярно повышающихся) - невозможно.
  К нам очень часто приходят запросы типа "Помогите нам создать систему мотивации для отдела продаж". Без системной проработки целей и стратегии бизнеса, бизнес-процессов, взаимодействия подразделений компании и пр. мы никогда не беремся за выполнение таких заказов. Ибо это профанация, "консалтинговая проституция".

Практическое задание. Вспомните ситуации, когда Вы сталкивались с работой сотрудников «на показатель», а не на реальную пользу для дела: как руководитель, сотрудник или как клиент.

• У системы материальной мотивации, основанной на показателях, есть и еще один глубокий системный минус. Может показаться странным, что я говорю об этом. Ведь я всегда ратовал за такую систему: подробнее см. в 6 главе моей книги-практикума «Как навести порядок в своем бизнесе» и вышеупомянутых статьях «Хочу ли я…?» и «Система мотивации для продавца». Плюсы очевидны: если система мотивации разработана грамотно, то она прозрачна для руководства и для работника, четко ориентирует его на достижение целей компании и конкретного процесса/проекта/должности, и т.д.
  Каков же минус? Она ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию работника. Подменяет ее системой кнутов и пряников. Это очень серьезно. На исправление потом требуются годы очень тонкой управленческой работы, хотя и она не всегда помогает. Подробнее - в моей статье «Убитая мотивация. Как возродить ее из пепла».
  Это относится к личностно и профессионально зрелым работникам. И к зрелым компаниям, находящимся на уровне Саморазвития (см. далее в этой статье). Для организаций, которые пока что переходят от Бардака к Системе, внедрение системы мотивации, основанной на количественных показателях – очень важный инструмент наведения порядка.
  К тому же часто при введении новой системы мотивации допускают грубые ошибки. Например, на работников «вешают» такие показатели, на которые они не могут влиять. Или система показателей такая сложная и запутанная, что люди не выдерживают и увольняются с обоснованным ощущением: "Нас где-то обманывают, но непонятно, где именно". Часто бывает и такое, что работникам ставят сильно завышенные количественные цели, достичь которых невозможно. Что тоже приводит к апатии и/или увольнениям. Подробнее – см. в статье «Хочу ли я…?».
  Замечу, что люди, как правило, сопротивляются и переходу на совершенно адекватную систему мотивации от результатов их труда: чтобы понять причины, нужно видеть конкретную ситуацию. И уж, конечно, саботаж лентяев и бездельников - не повод ничего не менять в бизнесе, содержать персонал на окладах, выплачиваемых "за красивые глаза" и "протирание штанов".

Практическое задание. Вспомните случаи, когда внедрив систему мотивации, основанную на показателях, приходили к тому, что внутренняя мотивация работников умирала, они впадали в апатию или увольнялись. Замечу, что уход из компании халявщиков - процесс весьма полезный. И толковое обновление системы мотивации его очень даже стимулирует.

Цель или не цель?

Как же быть? Ставить цели или нет? Привязывать ли к ним мотивацию наемных руководителей и рядовых сотрудников? И т.д.

Читайте продолжение статьи.

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
  
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.