Сегодня - продолжение статьи "Результативность и эффективность бизнеса и жизни. Часть 1", которая вышла на прошлой неделе. Если Вы не читали - почтите сейчас, иначе будет не понятно, о чем идет речь. По мере работу над статьей выполните практические задания.

Чтобы разработать систему показателей для управления каким-либо объектом (планирования, контроля его работы и пр.) нужно хорошо понимать его суть.

Сначала проясняем цели объекта. Идем сверху: личные цели собственников бизнеса и ключевых руководителей, затем цели данного бизнеса и т.д. Подробнее читайте в моей статье "Согласие в бизнесе" и других материалах (дистанционные курсы, книга, сайт).

Затем - механизмы его работы (бизнес-процессы, оргструктуру и пр.). Это необходимо всегда, кроме тех случаев, когда мы сознательно смотрим на объект управления как на "черный ящик" и нас не волнует, как он работает. Это большая, сложная и емкая по времени работа. Которую можно правильно запустить в компании только на грамотно проведенной стратегической сессии. А затем нужно настойчиво вести ее в компании силами руководителей разного уровня и, иногда, ключевых специалистов.

Для разработки показателей конкретных бизнес-процессов и их шагов - нужно четко понимать, какие у них цели (вытекающие из целей бизнеса), и как они работают.

Чтобы разработать показатели для подразделений, должностей и ролей нужно хорошо понимать их цели и те процессы, проекты, в работе, которых они участвуют (оргструктура вторична по важности по отношению к бизнес-процессам). Если же цели и алгоритмы выполнения процессов и проектов неясны, то разработка показателей для подразделений, должностей и ролей - пустое "шаманство".

Именно поэтому невозможно создать осмысленную систему мотивации персонала, пока не проработаны цели компании и ее процессы. К нам часто обращаются с просьбой помочь в создании системы мотивации. Но приходится копать глубже, ибо работать некачественно - не в наших принципах. К сожалению, не все заказчики понимают это, многие ищут быстродействующую "волшебную таблетку". К сожалению (а может и к счастью) она может сыграть лишь роль "управленческого слабительного";) То есть вымыть из компании все ненужное. Ну и нужное заодно: людей с их опытом и лояльностью, клиентов, корпоративную культуру и пр. Примеров - масса.

Практическое задание. Насколько хорошо Вы понимаете цели объектов управления, за достижение которых отвечаете Вы (по бизнесу и по жизни) или Ваши сотрудники? Эти цели согласованы с ключевыми людьми, имеющими к ним отношение? Оцифрованы? Записаны? Насколько для Вас и Вашей команды ясен (и согласован) механизм работы этих объектов управления (например, бизнес-процессы, цикл управления бизнесом на разных временных горизонтах: несколько лет, год, месяц и пр.)?

К каждому показателю предъявляются следующие требования:

• Нужно определить:
  • Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем его рассчитывать, тратить на это ресурсы.
  • Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.
  • Технологию использования: где и как его использовать - делать показатели "просто так" нет смысла. Это "муда", то есть работа, не приносящая ценности.
• Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 3-5 основных.
  Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать "в ноль" и при этом жить за Ваш счет припеваючи. А также "сидеть" на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.
• Показатель должен быть:
  • Информативным. Глядя на его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник должен быстро и легко делать выводы. Я очень часто вижу сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: "И че?" ;)
  • Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.
• Важна стабильность методики получения данных, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений нужна возможность анализировать динамику показателя, сравнивать между разными подразделениями компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика получения показателей не менялась длительное время, а их значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных - начиная от простейшей таблицы в Excel.
• Нужно ставить план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.
  Классика - продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у Вас так - Вы ими фактически не управляете.
• Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что он действительно может влиять на результаты по нему. Если показатель "бесхозный", то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает за показатель, но не может влиять на него, то он либо станет подтасовывать значения, либо он будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.
  Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и/или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.
• Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают. Без этого Ваш бизнес не будет эффективным, будет съедать массу Вашего времени и сил. Придется постоянно "в ручном режиме" и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудником старыми не добрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр. Подробнее я описывал создание системы мотивации в статьях: "Хочу ли я…?" (общие принципы разработки системы мотивации), "Система мотивации для продавца" (пошаговый разбор конкретного кейса).

Практическое задание. Оцените по этим критериям показатели, которые Вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.

Кстати, измерить можно все. Если Вы не знаете, как померить работу какого объекта управления, значит, просто пока не придумали. А еще - что Вы не очень в разбираетесь в его целях и механизме работы. Разбирайтесь. Примеры есть в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе" в главе "Как измерить неизмеримое".

Практическое задание. Вспомните что-нибудь "ну совсем неизмеримое". Например, работу дизайнера или секретаря. И разработайте набор из 3-5 ключевых показателей, позволяющих оценить их работу. Творческое задание продвинутого уровня. Продумайте систему измерения количества и качества любви: к близким, к окружающему миру и пр. (представьте, что Вам это нужно для управления). Эта задача решаемая, причем вариантов решения много.

Как показывает наша практика, разработка системы показателей - дело сложное. Мы не раз наблюдали, как управленческие команды компаний, будучи неподготовленными, пытались сделать это без посторонней помощи ("Еж - птица гордая", помощи не принимает). Но не только заваливали эту задачу, но и вообще "ломались" на ней, бросали проект наведения порядка в бизнесе. Посему несколько практических рекомендаций:

• Начните сверху. А именно с личных целей собственников, переходите к целям бизнеса, потом к его стратегии и пр. (см. статью "Согласие в бизнесе"). После проработки стратегического блока можно описывать и оптимизировать бизнес-процессы. И только потом - создавать систему показателей. Затем - систему мотивации. Все это непросто, но вполне реально.
• Для начала проведите стратегическую сессию с управленческой командой своей компании. Можете провести и сами, но лучше пригласите нас - выйдет гораздо качественнее по результатам, дешевле по деньгам и короче по времени. Ибо изменения - вещь непростая, и шансов поломать компанию - очень много. К тому же каждая следующая попытка изменения бизнеса после провала предыдущей дается все сложнее, вплоть до полной невозможности: люди перестают Вам верить и обучаются профессионально сопротивляться изменениям. Приходится заменять их на новых или создавать новую компанию, а эту закрывать, продавать и пр.
  После стратсессии продолжайте настойчиво работать своей управленческой командой над наведением порядка в бизнесе, желательно также с периодическим привлечением внешней квалифицированной помощи для исправления ошибок, корректировки курса, определения дальнейших шагов, помощи в преодолении сопротивления, да и просто морально-интеллектуальной поддержки.
  Это Ваш путь развития и совершенствования - бизнеса, себя, своей команды. Никто не пройдет его за Вас. Но можно помочь Вам пройти его быстрее и проще и дешевле.

На основе показателей бизнеса строится система его управленческого учета. Он очень важен.

К сожалению, мало руководителей в нем разбираются и смогли толково выстроить его в своей компании. Обычно это какие-то сложные бессистемные таблицы в Excel. А поскольку управленческий учет содержит "интимную" информацию о бизнесе, его нередко ведет сам учредитель компании, не сильно в нем разбираясь. Мы часто встречаем ситуацию, когда общая управленческая (в т.ч. финансовая) картина по немаленькому бизнесу или даже среднему холдингу в 1000 и более человек содержится в кривеньких экселевских таблицах у одного из его учредителей.

Конечно, не стоит афишировать эту информацию. Но создать толковую систему - необходимо. Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом. Ставить цели и достигать их. Грамотно мотивировать наемных руководителей. Чтобы, если Вы захотите, выгодно продать свой бизнес или долю в нем серьезному инвестору. Без грамотной системы управленческого учета (впрочем как и без описанных и внедренных бизнес-процессов и пр.) бизнес непрозрачен, а значит и не сильно привлекателен для инвестора.

Практическое задание. Есть ли в Вашей компании система управленческого учета? Какие в ней достоинства и недостатки? Готовы ли Вы доработать ее самостоятельно или Вам нужна профессиональная помощь?

Мы помогаем собственникам бизнеса и руководителям выстроить и внедрить систему управленческого учета, анализа и принятия решений на его основе. Обращайтесь. Опишите свою ситуацию в бизнесе, и задачи, как Вы их видите.

Создание системы управленческого учета - одна из основных тем нашего выездного бизнес-лагеря "Эффективное управление финансами", который проходит два раза в год не выезде. Проводит Наталия Морозова, которая уже с 1994 года работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. В нем полезно принять участие владельцам бизнеса, генеральным, исполнительным и финансовым директорам. Лучше командой, чтобы потом внедрить в свой бизнес все то, что Вы узнаете на лагере. Наталия записала видео-обращение к участникам лагеря, где подробно рассказала, что будет на лагере и какие результаты Вы сможете на нем получить. Смотрите >>>

Практическое задание. Разработайте и воплотите план действий по итогам работы над этой статьей.

 

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.