Когда ситуация на рынке становится не теплой, а уже горячей, большинству компаний приходит своевременная идея заняться повышением эффективности бизнеса. Что ж, дело хорошее в любое время, а уж в кризис, как говорится, сам Бог велел. Только в момент, «когда поздно пить боржоми», такая красивая идея трансформируется в сильно упрощенный вариант под названием «быстро режем затраты». К сожалению, чаще всего решают этот вопрос с финансово-математической и предельно практической точек зрения. Как правило, технология проста и незатейлива, не надо для нее иметь несколько высших образований, а тем более какой-то ученой степени или MBA. Берутся самые большие статьи затрат и режутся на сколько смелости хватит в сложившихся условиях. На остатки пытаются сделать так, чтобы сохранить текущее положение дел. Если не получается – принимаются «кардинальные решения». О закрытии направлений, подразделений, филиалов, производств. В общем, скидывается балласт или то, что им кажется на поверхностный взгляд.

Кризис 2008 года дал нам отличную возможность проследить дальнейшую цепочку развития событий и оценить реальные последствия подобных решений. Не многие компаний из тех, что следовали этой логике, смогли оправиться от подобных механических «ампутаций». И ни одна из известных мне производственных компаний, осуществивших массовое сокращение персонала в этот период, не вернулась на докризисные объемы. Сейчас многие собственники и руководители бизнесов расценивают эту ситуацию как негативную, печалясь о потере существенной доли рынка и утрате прежних доходов. Тем не менее, далеко не все из них смогли признать свои неэффективные стратегии и более осознанно подготовиться к последующим рыночным изменениям.

Существует ли альтернатива подобным управленческим решениям и возможны ли иные подходы к сокращению расходов в ситуации, близкой к кризисной? Для тех бизнесов, которые существуют исключительно с целью извлечения быстрой прибыли, этот вопрос неактуальный. Срок их жизни, доля рынка и репутация – параметры не слишком ценные, потому альтернатива подобному подходу – лишняя трата времени. Так что мои предложения касаются только тех бизнесов, которые имеют долгосрочные цели и амбиции.

Довольно простое сравнение с личной жизнью дает полное понимание отличий в возможных подходах. Если личные планы человека должны подвергнуться корректировке в зависимости от внешних обстоятельств, то, как правило, человек будет принимать решения, исходя из своих основных ценностей, которые и станут определяющими в кризисный момент. В том числе и в вопросах сокращения финансовых затрат. Мы не пойдем по пути сокращения «самого большого». Мы пойдем по пути перераспределения ресурсов с менее ценных на более ценные.

Пример. Для меня вопрос обучения и развития – важнейший приоритет с точки зрения жизненных ценностей. А вопрос комфорта передвижения – далеко не на первом месте. Поэтому я могу принять решение в кризисной ситуации продать дорогую машину и купить дешевую, а на разницу оплатить свое годовое обучение, которое было запланировано на этот период. Для другого человека, у которого ценность комфорта и престижа стоит на более почетном месте, такое решение будет неэффективным.

Основная проблема применения данного подхода в бизнесе заключается в том, что там, где нет понятных и сформулированных целей и приоритетов, такое перераспределение будет сделано в пользу ценностей тех людей, которые имеют больше власти и полномочий. Поэтому во многих бизнес-структурах во время кризиса было принято решение о сокращении целых подразделений, уволено множество ценных для бизнеса специалистов, а топ-менеджеры при этом сохранили за собой рабочие места, огромные годовые бонусы и персональный социальный пакет. Принесло ли это решение пользу в долгосрочной перспективе большинству из таких бизнесов? Я думаю, ответ понятен. Большинство из этих топ-менеджеров рано или поздно нашли себе применение в иных, более устойчивых, структурах. Потому что обескровленные бизнесы не могли больше себе позволить их содержать. Хорошо ли это или плохо? На мой взгляд, очень хорошо. Кризис совершил благое дело. Удалил с рынка неэффективные бизнесы с недальновидными собственниками, ориентированными на краткосрочную перспективу.

Но если в компании есть понимание необходимости целостного подхода в развитии. Если Вы позаботились о том, чтобы сформулировать свое видение и миссию бизнеса. У вас описаны ключевые ценности и имеются стратегические цели. Тогда подход к вопросу о сокращении затрат становится намного более прозрачным и понятным. Мы имеем базу для того, чтобы ориентироваться на самое ценное, что есть в нашей деятельности. Мы смело можем убирать все то, что не работает на нашу миссию! И перераспределять высвобожденный ресурс в пользу того, что способствует ее реализации. Опираясь на свои ценности и цели, мы имеем возможность сохранить спокойствие и равновесие в самый сложный момент кризиса. Потому что мы уверенны в том, что какие бы события не происходили, у нас есть основание для движения. У нас есть путь. И то, что он лежит не через благостную равнину, залитую солнцем, не повод паниковать и бежать в противоположном направлении, теряя по дороге всё то, что с таким трудом было собрано для долгого и прекрасного путешествия.

Команды, имеющие привычку в своей работе обращаться к своим стратегическим основам, – и есть лидеры. Для таких компаний кризис не является катастрофой. Ведь стратегия лидера не в том, чтобы думать, как сэкономить больше денег на сокращении персонала или канцелярских товарах. Она в том, чтобы определить: что в наших силах в новых условиях сделать дополнительно для своих клиентов, партнеров, сотрудников и других сторон, взаимодействующих с нашим бизнесом? Рынок больше никогда не будет прежним. И чтобы быть в самом центре изменений, лидеры думают в первую очередь о том, что прямо сейчас они могут сделать, чтобы окружающие знали, что они не собираются отступать от своей миссии. Они не испуганы и не сломлены. Они работают и будут работать, потому что у них есть предназначение, и оно не изменилось.

Одна из моих любимых притч для людей, оказавшихся в кризисе:

Когда Помпеи были разрушены вулканическим извержением, весь город был в огне, рушились дома и бежали люди. Город был богат, и каждый что-то нёс. Люди несли всё самое дорогое: кто-то нёс своё золото, кто-то — алмазы, деньги; учёные несли свои рукописи, книги — несли всё, что можно было спасти. Но был лишь один человек, который не нёс ничего, лишь свой посох. Все люди, нёсшие вещи, были встревожены: рушилась вся их жизнь. Только этот человек гулял среди толпы, как если бы он вышел на утреннюю прогулку.

Кто бы ни смотрел на него, говорили:

— Почему ты ничего не спасаешь? Ты всё потерял?

Человек отвечал:

— У меня ничего нет, а всё, что у меня есть, я несу.

— Тогда почему ты разгуливаешь, как будто вышел на утреннюю прогулку? Ведь творится такой кошмар, всё гибнет!

Человек засмеялся и сказал:

— Всё, что вы накопили от этого мира, смерть разрушает, огонь сжигает. Я накопил только осознанность. Для вас это всё, может быть, и трагедия, а для меня — это время утренней прогулки.

Чтобы любые изменения на внешнем рынке не помешали Вашей утренней прогулке, надо уделить время определению приоритетов и ключевых долгосрочных параметров бизнеса. Еще более ценно, чтобы все стороны, с которыми вы взаимодействуете в процессе своей работы, разделяли эти приоритеты или, по крайней мере, были о них информированы.